自动驾驶下半场—产品化和工程化第三篇（TO-C和TO-B）

baoshijie

对ToB产品来说，面对的是客户（Business），客户是各种企业，组织机构，解决企业的需求；对ToC产品来说，面对的是用户（customer），用户是普通大众，是消费者，解决的是个体需求。对B端产品来说，做ToB的产品要实现性能高效。ToB产品不用于人们平常的生活，直接服务于企业，在保证产品效能的基础上才会考虑产品体验。对C端产品来说，做ToC的产品要满足产品的功能之外，用户体验要做好，要做到简单易用。用户不需要思考，轻松就会使用。C端产品注重流程设计和交互设计，对于如何减少用户的操作路径，按钮的摆放，文案的撰写等方面，都要做到充分的思考论证。回归到对智驾系统产品而言对于这个边界感相对是模糊的，智能驾驶早期想走Robotaxi的后装途径，通过技术增效的方式来快速推向市场并且摆脱主机厂的桎梏，核心思想是将车辆作为智驾产品的舞台，以此为一个整体的智驾产品线推向市场，龙头尚且难熬。科技公司商业版图是以通过运营智能驾驶车辆（robotaxi \robobus \robovan）产品，直接向客户提供出行、货运服务来实现商业化，进而成为一家提供出行服务的科技公司，这就是妥妥的TO C的路线，直接面对一线的消费者,无人驾驶公司从20年开始陷入困境，核心原因是，产品成本上是“车叠加自动驾驶”，贵。政策上是车规难通过，难量产；技术上是精度低响应慢冗余难做…更不要说科技公司和传统车企合作中的摩擦。面对着汽车行业无比复杂的供应链系统，异常大的重资产投入，诸多的科技公司转而成为主机厂的算法供应商，我们的AI四小龙基本上都在为汽车OEM提供算法产品，这部分我们可以看到了智能驾驶的黄埔军校-百度已经成为多家主机厂行泊功能的供应商；商汤更是成为了智能驾驶感知算法的一线主力供应商；魔视智能、大疆车载、禾多科技、旷视科技等等，同时我们看到了大量的L4的科技公司开始下探，小马智行的POV事业部（Personally Owned Vehicles）运营智驾产品提供给主机厂侧也就应运而生，大大小小的科技公司以及欧洲老牌巨兽博世、大陆都在抢夺这一市场份额，也就是大部分智驾方向的科技公司还是依托主机厂成为供应商的TO B路线。这里面有一个极为代表性的例子就是华为智选模式，智选模式是华为的一种全新的合作模式，采取“深度参与”方式与合作伙伴共同打造汽车。在这种模式下，华为将深度参与产品定义、造型设计、营销、用户体验等等环节，与车企一起打造整车，并根据市场情况及时跟进和调整。我们理解tesla和小鹏是立足整车，通过智能驾驶系统产品的加持来做整车的核心竞争力，换句话说智驾系统是锦上添花的明珠，但是不是创收的主菜。华为的HI模式就甩开了主机厂的重资产的生产投入，但是并不仅仅是一个供应商的存在，它深入到了一个车型的设计中来，左右了整个智驾系统如何嵌套进整车整个系统中来，也就是他作为一个重要的角色来参与整车架构设计，此时我们就很难定义华为到底是在做一个TO B业务还是TO C业务了，它已经将自己和整车厂融合在一起，并将业务的触角深入到整车开发的每一个细节中，我理解这就是所谓的“灵魂”失控的来源。无论是主机厂内部的自研部门还是初创型科技公司，亦或者是华为、大疆这种巨无霸，当大家面向生产端的时候就肯定需要定义自己的角色和属性，角色的确定才能获取一个边界，对于智驾这套复杂的产品：TO B的终点是交付，TO C的终点是维护，TO B交出来的是产品，TO C搞出来的是服务。回归商业的本质，我们深刻的需要理解：一个颠覆性的产品，本身就需要重构原来的产业链，很多产品或功能在原有的产业链中甚至找不到供应商，等到产业走向成熟期，产业链的拆分开启，分工的优势会显现出来。也就是说——当前的智驾产品还没有形成完整的产业分工之前，更多的是主机厂和科技公司深度绑定，按照TO C的逻辑来完成第一代的开发，此时的主机厂会有更多的深入到开发和分工中来，然后再日益成熟的产品线上开始切蛋糕，裂解出更多TO B的业务，此时才是提升效率，让利润的巨轮滚动起来的时候。

自动驾驶下半场—产品化和工程化第二篇（合作分工和自主自研）

自动驾驶的下半场——产品化和工程化（一）

引用 Refreences