产品开发成本管控

mizhongquan

汽车开发成本管理方法与策略



一、整车成本分类



研发成本主要是指研发一款汽车过程中所发生的工程研发费用，主要分为：设备使用成本、人力资源成本、工程车辆制造成本、试验验证成本、出差成本等。对汽车研发成本有影响的主要有如下几点：



1车型定位
车辆的造型会给整车成本带来如下的影响：加工或装配工时增加、零件公差会更加严格、零件组成会更加严格等。
2材料的选择
汽车原材料主要是钢材、橡胶及塑料，其中以钢材为最。

3设计团队
优秀的设计团队会增加成本，任何一个细节处理的优化，都有可能带来成本的增加，但是优秀的设计团队也可以从造型的角度去节约成本。

4工程团队
优秀的工程团队可以从设计、试验、试制、轻量化、工艺、生产、制造、人力、工时等各个方面降低整车研发成本。



二、成本管理的意义



1有利于企业竞争
随着市场的发展，价格竞争实质演化成为成本的竞争，因此，汽车企业需要布点降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。
2有效控制产品成本
由于约80%的产品成本在规划设计阶段几乎已确定，因此有效的成本可控制应发生在产品规划与设计阶段，从而在源头上对产品成本进行控制。
3是产品开发流程的重要内容
在产品开发流程中，实施目标成本管理是产品开发管理工作中不可或缺的重要内容，必须通过各项成本管理活动来保证目标成本达成。



三、成本管理主要过程
研发阶段目标成本管理是指在汽车研发过程中运用过程、方法合理设定目标成本并达成目标成本的管理过程。汽车产品研发一般分为产品策划、造型开发、产品设计、设计验证、量产准备五个阶段。



1产品策划阶段成本管理
目标成本管理相对性在产品策划阶段进行目标成本策划，主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量，设定产品利润指标，获得产品的目标成本。
2造型开发阶段成本管理
在造型开发阶段进行外购件目标成本分解，设定各零部件的目标成本。
3产品设计阶段成本管理
在产品设计阶段围绕目标成本进行成本确认活动，本阶段将零部件的目标成本下发设计部门，设计部门开始设计及VE活动，落实目标成本，同时制定零部件供应商选择策略实现目标成本。
4量产准备阶段成本管理
在量产准备阶段根据实际目标成本的达成情况开展成本合理化活动，通过再次价格审核、商务谈判最终使目标成本达成。目标成本实现过程需持续进行优化，结合中心NAM流程，强调目标成本正向达成来控制，其重要过程如下图所示：





四、成本管理流程
汽车研发成本管理流程分为如下五个阶段：

1.  产品规划，设定成本的总目标；

2.  概念设计，总成本目标分解到基本单元；

3.  产品设计，虚拟验证成本达标；产品验证，实物验证成本达标；

4.  产品量产，成本目标达标。



五、产品先期成本策划
新产品开发立项之前，市场部和销售公司对行业市场进行充分调研，对竞品进行具体分析，确认新产品的目标销售群体、上市时间及目标售价输出市场调研报告，依据调研报告，财务部负责组织公司领导、市场部、销售公司、产品规划部、产品设计组等进行讨论，确认新产品开发周期和目标售价。财务部依据与竞品、同类车型对比、上一年度成本同比、本年度成本等方面分析新产品的专项投资费用、管理、财务费用以及销售和生产费用，在G2阀阶段制定目标利润，通过层层分析，确定新产品目标成本，见下图所示。





六、目标成本分解1目标成本分解依据确认
1）产品配置表确认

在产品策划阶段项目组织市场调研。充分关注顾客的声音，确定产品配置表、基本型为主要管控车型。

2）零部件BOM清单确认

根据配置表确定整车零部件开发清单，如下图所示：



3）对比车型成本数据库确认

选择一款同平台或类似车型进行对比分析，对每一个系统和每一个零部件的成本构成进行详细分析，为新产品的开发做好相关准备。除动力总成、白车身根据实际情况确认目标外，新产品目标成本均参照成熟车型成本模型进行设定。



2零部件目标成本确定
购件目标成本=总目标成本-发动机-变速箱-白车身动力总成（发动机和变速箱）目标成本设定，通常新产品在开发立项之前动力总成就已确定，发动机作为汽车的核心零部件通常都是由主机厂进行自制生产进行核心成本管控。因此动力总成可依据现有的成本现状进行设定。白车身成本预估，参照现有某成熟车型白车身成本与重量比例设定（含所有材料及外协加工费）。



3外购件目标成本分解
目标成本分解策划是在产品规划阶段设定产品目标成本，从开源节流、传导市场压力两方面入手，达成品质、成本和效益三者之间的协调平衡，使主机厂能够在严峻的市场环境下，抓住客户需求，赢得市场青睐。而产品开发外购件目标成本分解的导入具有如下意义：

a. 指导产品设计工程师基于目标成本进行设计；

b. 为后续零部件招标价格确认起到指导性意义；

c. 为整车成本达标起到很好的管控作用。



1) 分解的方法

分解的主要方法有A/B/C三种：

方法A：比例成本

按照对比车型比例进行分解，根据输入的外购件总目标及相应的分解依据，参照成熟车型的成本比例模型进行比例成本分解到各分组、各系统；

方法B：预估成本

按照设计方案进行同类产品类比，成本分解时，各分组提出初步技术方案，项目组组织技术工程师做技术方案对比，技术、商务开发人员一同根据状态对比分析表，对零部件进行成本预估，最终将成本分解到零部件；

方法C：标准计算成本

按照设计方案进行成本分析进行标准成本计算。分解成本时，根据技术提供的PDS表（产品状态描述表），计算零部件材料成本、加工成本、三项管理费用及利润，进行零部件成本计算。



2) 分解的流程

通过分解的比例成本、同类产品的预估成本及分析成本综合评价确定零部件的目标成本。

A. 外购件总目标成本分解到系统（同类产品成本同比分析）；





B. 由系统分解到零件（同类产品成本对比分析）；

C. 评审（平台总监组织市场部、营销公司、财务部、产品成本部、规划部、设计部门对外购件开发模块组的初步分解结果进行评审，动态进行修订（公司范围）），评审时主要考虑的影响因素：配置变化、质量能力提升、新法规要求、原材料成本变化等。

G3阀输出外购件目标成本分解策划报告，使零部件方案的确定和议标定点工作围绕此目标上限来开展，这样我们就能在开发阶段有效控制目标成本的达成。



七、成本确认活动
1招议标确认成本
定点阶段的成本控制的核心过程，通过前期目标成本分解设定，为招议标工作起到指导性的意义，在招议标阶段通过多家竞争独家开发原则，且只有达成目标成本供应商才有资格参与议标。其次，对外将目标成本告知供应商，与供应商进行协同开发达成目标成本，对内和技术工程师充分对接方案。







八、成本验证及合理化活动
成本验证活动是协同开发人员对设计成本达成验证的过程，包括商务价格谈判、价格协议签订、设计变更价格谈判的过程，并针对商务验证的价格现状与目标成本差异开展验证活动，通过商务谈判及联合供应商提供切实可行的合理化VE方案等验证活动确保目标成本达成，最终在量产前实现成本达标。



对于定标阶段及NC数据发布后成本未达标零部件供应商，待样件提交验证后，我公司项目组对供应商进行OTS现场审核时，对供应商的成本构成进行现场审核确认：

A. 在定点阶段报价基础上，从原材料、外购件等制造费用、管理运输费用等成本构成项，重新审核报价基准。对于报价基准不符合现实情况的，要求供应商必须重新报价；

B. 最终报价经重新审核后属于合理范围内的未达标件，供应商必须提出合理的技术优化方案，使成本控制在目标范围内。



九、加强研发成本管理的对策





一方面，汽车企业可以在设计产品的时候根基零部件通用的程度，减少零件总件数的方法，进一步降低单位成本和折旧费，也可以采用批量生产共用零件来达到降低单位成本的效果等。另一方面，汽车企业要根据实际情况出发，在做好研发产品的定位的基础之上，选择优秀的设计公司，在这样才能够保证在研发的每个细节中降低研发的成本，并且能够保证设计出较好的产品。













如何控制新产品的研发成本？

产品是企业主要的获利工具，新产品研发更是企业谋求发展的主要手段。对于创业企业，可能就是一场豪赌，成败就在新产品开发的成败。对于，大中型企业而言，新产品研发也会占据企业大多数的资金与资源，对于企业发展同样生死攸关。

我这里说的新产品，是指对企业而言创新性的产品，而不是维护或者小改动这类产品。对企业而言，往往意味着，开辟新的盈利市场空间和更高的毛利。

但新产品开发的难度却是难度极大的，典型 ：投入高，成功率低。

看一组统计数据就会发现：

新产品最终无法完成上线的约占 1/5多 产品延期上线的达85%以上 未达到其预期财务指标占80%以上

按不同维度看

01

传统产品

? 大约 25 个新产品设想中，只有一个会 进入市场

? 其他 24 个都在开发过程中被迫放弃。

? 而且投放市场后，经营状况不佳的占 很高比例

02

软件产品

平均每7个新产品创意

? 有4个进入开发阶段，

? 有1.5个进入市场

? 只有1个能取得商业化成功

03

互联网产品

互联网新产品的成功率可能不足1%

通过这几组数据，我们会发现，新产品开发成本最大浪费，其实就是产品开发失败。

新产品开发本质是企业一种投资，把投入成本转化为更好收益的活动，如果新产品无法实现向客户批量销售，前期所有的投入都会打水漂。新产品开发本身既然是创新，就意味着不确定，意味着更高的风险，风险本质也是企业成本，因为风险需要提供冗余的资源来应对。但对风险的态度应该是中性的，不冒风险，意味着一成不变同样也是风险，关键是如何管理风险，平衡风险与收益之间的关系。

IPD认为，产品开发时一项投资行为，其实就是告诉我们，

1、新产品开发是要讲 ROI，财务衡量的；

2、投资就要控制风险，可控风险下追求最大ROI。

大家往往记住第一条，但忘了第二条。

— 1 —

不同阶段的失败原因及建议

我们要减少产品开发失败，就需要找到失败的常见原因，然后找到相应的对策。

我们知道投资降低风险的办法就是，逐步投入、渐进确认，不要一次投入所有成本，而是寻找一个可接受的成本风险，然后基于这个阈值进行尝试，通过财务底线，来控制试错的风险。

打个比方，我成功率10%，我试验一次的失败率90%，连续2次的失败率 81%。。，随着试验次数增加，我成功几率就越大。但每次试验都需要付出成本，因为，我们需要基于现有手上的成本使得试错的次数能尽量多。

这就是我们说的，反馈。我们可以通过多次的反馈来降低失败可能性。

新产品无法上市的原因，在不同早、中、后期，有所不同。

01

早中期

主要表现：需求变更频繁，不断蔓延，导致产品定义、设计方案，研发计划一直无法基线化。

主要问题：其实本质是对市场定位不清，核心卖点缺乏差异化，产品上市目标不明确导致。因为，核心目标没想清楚，因为容易外面噪声的干扰，难以坚定的做出取舍，自然会如此。

需要关注：

1、目标客户是谁？

2、用户主要痛点是什么？

3、解决客户什么痛点？

4、市场规模？

5、为什么客户会选我们而不是竞品，我们的资源&优势

02

产品开发后期

主要表现：设计方案变更，增加很多新的基础模块和新的功能，导致产品上线时间一拖再拖。

主要问题：通常原因，产品定义不清或者设计考虑不周全，特别是如果采用很多新技术情况下。

主要关注：

1、明确产品定位

2、产品Roadmap与业务模型

3、产品定义要逻辑清晰 细节完整，最好提供高仿真原型

4、改动周期控制在迭代周期外

03

上市验证阶段

主要表现：用户拉新量少&增长极低，或者是迟迟无法找到标杆客户，市场反馈不好，产品无法打开局面。

主要问题：其实这个问题根本在产品规划时，没有做好市场验证，其实在IPD流程里面有概念阶段，里面有一个重要活动其实就是市场验证，但很多公司的流程里面都看不多这个环节。

主要关注：

1、产品概念阶段做好产品的市场概念验证

2、精准用户画像

2、明确的运营指标

4、及时识别、响应运营or产品问题

— 2 —

成本评估



在不同的阶段，均需要基于成本和机会可信度进行决策。

越早阶段，相对不确定性越高，因此，对成本投入估计可以粗略，但是要控制投入的数，尽量用很少的钱。

越后期，产品越来越成熟，对成本的估算和评估就需要精确。在关键节点要从财务角度审视，新产品开发的成功率以及当前市场变化的情况，绝对后续的投入决策。各阶段的成本评估目的不尽相同，

创意评估阶段，主要目的是：方向正确。因此，要考量，投入成本可以：

? 验证需求真实存在

? 验证商业方案可行

需要注意的问题：

? 忽略机会评估的严谨性和科学性

? 忽视机会评估对产品成功的重要作用

? 过于严苛扼杀好的创意

规划设计阶段，主要目的是：方案可行。估算，主要考量

? 团队组建

? 项目整体资源的需求

需要注意的问题：

? 验证方案的设计

? 估算的准确性

开发实施阶段，主要目的是：验证前期估算的准确性，为后期投入灰度验证和孵化所需资金的筹划，并做好风险评估。

需要注意的问题：

? 验证的完备度

? 准确全面的风险评估

? 小流量发布的运营模型完善

运营验证，主要目的是，验证产品是否具有批量上市，进行市场渠道推广的投入决策。

需要注意的问题：

? 与计划目标的偏差的分析

? 市场变化影响的再评估

通过前期过程失败模式的控制优化，成本阶段评估的调整，可以比较好的控制新产品的成本投入，提升新产品的成功率。

产品经理必须掌握的财务成本管控方法

财务是企业里的通用语言，当产品经理为产品的商业化结果负责，那他们必须具备良好的财务基础知识。当产品经理基本的财务知识，作为产品经理的地位就会有所提高，同时还能为你在跨职能团队和管理层赢得更多的尊重。



产品经理必须完成的财务活动有哪些？

通常产品经理是业务部门出身，对财务知识了解少，甚至不计成本地进行研发和销售，更不考虑投入产出比，过多地关注技术开发的成功而不关注市场和财务的成功，因此，对产品经理进行财务管理培训是必要的，产品经理必须掌握以下财务成本知识∶

1、了解财务的基本专业知识，定期看部门的财务报表，分析部门的内部核算表;

2、理解核算原则，学会用比例定岗定编;

3、了解公司和部门的固定成本和变动成本，学会控制成本;

4、知道计算部门内部盈亏平衡点;

5、知道怎么做预算并亲自做预算和审核下级预算及费用;

6、关注项目回款，明白影响现金流的原因（比如关注回款，控制采购提前以及控制报销和备用金）;

7、熟悉公司的各种财务制度（报销流程，预借款流程，预核算管理制度等），并提出改进措施，使其简洁有效；

8、能够分析提高净利润应采取哪些具体措施；

9、对老产品开发的财务活动，最重要的是产品生命周期成本跟踪及实施目标成本控制。

IPD在成本控制方面主要针对两个目标∶一是降低开发成本;二是降低产品本身的结构成本。财务在降低开发成本、提高开发费用效率、降低产品结构成本方面具有重要作用。对于财务来说，一方面，要建立跟踪产品整个生命周期的核算体系，包括开发成本、采购成本、销售费用、制造成本、售后服务成本等;另一方面，要与工程技术人员一起，通过对产品结构和销售价格的预测分析，制定各个阶段产品设计优化的目标成本，据此为开发人员的产品设计提供成本控制的目标和方向。


产品经理如何做虚拟预算表？

通常很多公司要求对每一个产品进行独立核算，根据独立核算明确产品经理的财务指标和各项费用，因此产品经理必须学会虚拟预算，表9-2-1为某公司产品经理的虚拟预算表模版。

表9-2-1  产品经理虚拟预算表





如何用财务指标进行研发人员的定岗定编？

通常进行内部虚拟核算的公司会将费用分解成销售费用包、产品及研发费用包、市场费用包、生产及供应链费用包、售后服务费用包及管理费用包，并同步规定了与收入相关的费用包占比，产品经理应该通过这个比例下达预算和控制人员的定岗定编。

例如， 某公司在毛利率必须保证50%的前提下销售收入的10%投入到研发中，假设销售收入为10亿元，则可花费的研发费用包为10亿元×10%=1亿元，在1亿元的研发费用结构中，人员的工资比例占60%，即销售收入的6%，则人员的费用为1亿元×60%=6000万，如果人均工资包为20万元，则可以配置的人员数为300人，如果人均工资包为15万元，则可配置的人员数为400人，如果人均工资包为10万元，则可配置的人员数为600人。



图9-2-1 财务指标定岗定编



最后总结一下

作为一名合格的产品经理，对产品的财务成本控制仅仅是一个方面，还需要沟通力、执行力、技术知识、项目管理、设计审美等知识、方法；围绕产品经理工作的四大阶段：思考、执行、复盘、优化。

可以看出产品经理的主要责任是产品规划，总之，没有捷径，只有扎根本领域、汲取充沛养分、经过实践检验的方法，才最可靠、也最管用。