研发项目管理――工具与模板实务培训---汽车开发课程

清雅轩

课程对象：
　　企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
课程内容：
课程背景：

　　面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

　　1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
　　2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
　　3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
　　4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
　　5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
　　6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
　　7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
　　8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
　　9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
　　10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

　　我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

　　在大量案例的基础上，我们在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

课程收益：

　　1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
　　2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
　　3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
　　4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
　　5.掌握研发项目团队的绩效管理
　　6.分享业界研发项目成功的关键经验
　　7.分享华成研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

课程大纲：

　　一、案例分析
　　1.研发项目团队沟通的游戏
　　2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
　　3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
　　4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

　　二、研发项目管理概述
　　1.项目与项目管理
　　1）.什么是项目、项目的特征
　　2）.什么是项目管理
　　3）.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
　　2.研发项目管理
　　1）.研发项目管理的特征
　　2）.研发项目管理面临的重大挑战
　　3）.研发项目成功和失败的主要因素
　　4）.产品开发过程中的主要项目管理活动
　　3.工具与模板讲解：
　　1）.《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
　　2）.《项目管理手册》实例

　　三、研发项目启动
　　1.研发项目目标的制定
　　1）.项目目标的标准
　　2）.项目目标的制定原则
　　3）.如何完成研发项目目标的制定
　　4）.演练与问题讨论
　　2.工具与模板讲解：
　　1）.《技术研发项目任务书》模板
　　2）.《产品研发项目任务书》模板

　　四、研发项目团队的组建
　　1.研发项目团队的组织形式
　　1）.职能型组织
　　2）.项目型组织
　　3）.矩阵式组织
　　2.业界最佳的产品开发团队的构成
　　1）.研发项目经理的角色和职责
　　2）.研发项目核心组成员的角色和职责
　　3）.研发项目扩展组成员的角色和职责
　　4）.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
　　3.研发项目经理应具备的技能
　　1）.研发项目经理的素质特征和性格特征
　　2）.如何培养合格的研发项目经理
　　4.工具与模板讲解：
　　1）.《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
　　2）.《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
　　3）.《项目开工会议程》模板
　　4）.《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
　　5）.《研发项目经理培养方案》实例
　　5.演练与问题讨论
　　1）.讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

　　五、研发项目计划制定
　　1.研发项目计划包
　　1）.进度与资源计划
　　2）.质量管理计划
　　3）.风险管理计划
　　2.进度与资源计划
　　1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
　　2）.研发项目计划的作用
　　3）.研发项目计划制定的流程
　　4）.项目计划制定的原则
　　5）.项目计划制定的要素
　　6）.研发项目计划的分级分层管理体系
　　3.研发项目计划的制定的五个步骤
　　1）.WBS介绍（作用、示例）
　　2）.WBS分解的衡量标准
　　3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
　　4）.五种常见的估计方法
　　5）.规模、工作量、工期估计
　　6）.PERT图的绘制
　　7）.如何加快项目开发进度
　　关键路径法
　　快速跟踪法
　　4.工具与模板讲解：
　　1）.《研发项目计划（WBS）》模板
　　2）.《研发项目估计操作指导书》模板
　　3）.《规模估计》模板
　　4）.《工作量、工期估算》模板
　　5）.《研发项目WBS四级计划》模板
　　6）.项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
　　5.演练与问题讨论

　　六、研发项目质量管理
　　1.研发质量管理概述
　　1）.质量、成本、进度的矛盾与权衡
　　2）.过程质量与交付质量
　　3）.研发质量管理体系
　　4）.研发质量管理中常见的误区
　　5）.如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
　　2.研发质量控制手段之一：测试
　　1）.缺陷引入阶段分析
　　2）.为什么尽早测试？
　　3）.客户化测试思维
　　4）.测试责任主体定义
　　5）.项目的渐增测试模型
　　3.研发质量控制手段之二：评审
　　1）.三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
　　2）.评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
　　3）.评审流程及涉及的角色与职责
　　4）.评审常见问题和解决的办法
　　5）.演练与问题讨论
　　4.研发质量保证
　　1）.QA的主要工作
　　2）.QA的独立性
　　3）.QA的汇报关系
　　4）.什么样的人适合做QA？
　　5.工具与模板讲解：
　　1）.《研发项目质量计划》模板
　　2）.《产品质量策划》模板
　　3）.《技术评审操作指导书》
　　4）.《技术评审要素表—产品需求》
　　5）.《技术评审要素表—总体方案》
　　6）.《技术评审要素表—概要设计》
　　7）.《技术评审要素表—单元测试》
　　8）.《技术评审要素表—研发样机》
　　9）.《技术评审要素表—工程样机》
　　10）.《技术评审要素表—产品转产》
　　11）.《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
　　12）.《技术评审自检问题汇总》模板
　　13）.《技术评审报告》模板

　　七、研发项目风险管理
　　1.研发项目为什么要管理风险？
　　2.风险与问题的区分
　　3.风险管理概念、风险管理过程
　　4.风险识别（典型的风险类型）
　　5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
　　6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
　　7.风险控制
　　8.风险管理活动中的角色和职责
　　9.风险的升级处理
　　10.演练与问题讨论
　　11.工具与模板讲解：
　　1）.《SEI的风险提问单》
　　2）.《风险管理计划》模板
　　3）.《风险评估与管理》模板
　　4）.《某案例公司的风险管理清单》
　　5）.《风险管理工具RAT V1.0》介绍

　　八、研发项目计划控制
　　1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
　　2.项目的分层实施与分层监控
　　3.研发项目控制手段：项目报告
　　1）.项目报告种类
　　2）.项目报告机制
　　4.研发项目控制手段：项目例会
　　1）.项目例会种类
　　2）.例会议程和内容
　　5.研发项目控制手段：计划变更控制
　　1）.变更控制流程
　　2）.计划滚动刷新
　　6.其他项目控制手段
　　1）.状态转移
　　2）.业务决策评审
　　3）.研发合同书管理
　　4）.项目审计
　　5）.成本控制
　　6）.QA状态报告
　　7.演练与问题讨论
　　8.工具与模板讲解：
　　1）.《工作日志》模板
　　2）.《项目周/双周报》模板
　　3）.《项目月报》模板
　　4）.《会议纪要》模板
　　5）.《项目计划变更申请》模板
　　6）.《项目计划变更评估要素》

　　九、研发项目绩效评估
　　1.项目团队绩效评估方法：BSC
　　2.项目团队绩效关键指标
　　1）.市场指标、财务指标、过程指标
　　2）.工具介绍：项目管理系统
　　3）.项目测评指标系统
　　3.工具与模板讲解：
　　1）.《项目团队KPI指标库》
　　2）.《KPI字典》实例
　　4.讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
　　5.讨论2：绩效与奖金分配

　　十、研发项目成功的关键
　　1.研发项目成功和失败的经验教训总结
　　2.项目经理的角色转换和个人修养
　　3.结构化的产品开发流程
　　4.研发项目的团队建设和绩效管理
　　5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

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相关文章：
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搞好量化管理是中小企业的一个管理法宝
案 例： 我们来比较一下农民与工人生产模式的不同：一个农民是如何生产出粮食的呢?通常他一个人就承担了从耕地、播种、施肥、护理直到收割的全部过程。而一个工人要生产出一个产品来，往往与农民相反，他必须与其他工人一起配合协作才能完成。这就好比一辆汽车的制造，它是几十甚至上百工人协作生产的结果，而个人的工作只是这一系列工作中的一个环节罢了。  　　
案例分析：  　　
   在这个小例子中，农民看似是一个“全才”，他可以一人掌握农业生产的个个环节，但是一个农民最多只可以种十亩、几十亩田地,其创造的财富或价值，按钱来计算，不过几千到万元之间。而一个工厂的工人团队看似每个人只能生产一个部件，而聚合起来，却可以生产出几千辆汽车，其创造的价值是几十个农民的几千甚至上万倍。  　
　国内的中小企业在发展之初都是从几个人的努力打拼开始逐渐壮大的，但是随着企业的发展，管理者开始力不从心，发展的速度越快，越感觉步步制肘，处处风险，也越来越思考成功的机率、复制性和推广性。这就好比一个农民完成了十亩地的收获后，开始考虑如何能种上百亩、千亩，如何能让每亩田都高产，如何能让农作物价值提升一样，我们企业发展的过程也往往都是从一个农民的运作方式向着工人的生产模式过渡。同时我们每个企业发展状态不同，行业属性也将各异，人员水平参差不齐，到底有没有一种适合中小企业的模式或方法呢？  　

建 议：  中小企业管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法--量化管理法，从而使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。  
量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量(执行力)。常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"；“质量”——"装订好的文件"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。   
   “量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。     
  为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。

dengxiangxi

非常好的文章，感谢楼主的倾力分享，我也准备报名参加