生产计划与交期管理沙盘演练---汽车生产课程

清雅轩

课程对象：
　　计划、跟单、生管、物控、采购、仓库、品质、一线现场管理等负责人及相关人员。
课程内容：
课程背景：

　　随着外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，工厂产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

　　如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和计划的达成率，降低库存量，并进行有效管理，提高工作人员的效率？

课程形式：

　　（1）理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。
　　（2）讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。
　　（3）每一模块都会讲解该类活动在企业推进时的注意事项。
　　（4）小组实战演练、专家点评。

课程收益：

　　通过本项目的演练，可以帮助学员解决以下问题：
　　1、使计划人员明确自己岗位要求和必备的工作能力；
　　2、明确企业生产计划与进度管理的过程；
　　3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；
　　4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；
　　5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；
　　6、有效缩短生产周期，提高交期达成率；
　　7、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；
　　8、整体提升生产系统人员管理能力，计划控制能力和执行能力。

课程大纲：

　　第一幕：前期阶段——大策划大准备
　　一、课前准备和沙盘活动说明
　　1、道具：大白纸，大头笔，A4纸，不干胶纸，有必要准备直尺；
　　2、学员分组：根据人数分为5个小组，选出小组长（姓名），用标牌制作小组名称，编写小组口号；
　　3、沙盘模拟，讲师提出专题，由一小组进行讨论分析，获得对策和方案，现场制作文本筐，由小组长或代表回答问题，工作人员记录；
　　4、组织评估小组，评估流程和方法设计：讲师任组长，各小组长任评委，分别针对每小组方案（策略、方法、工具、对策等）文本筐进行评估，讲师做总评，评价其优缺点，记分，总分，排次；
　　5、讲师主导课中小游戏的准备（二个沙盘游戏）；
　　6、课后考试，讲师提供试题和参考答案的准备。
　　二、讲师需要说明的内容（预备知识）：
　　1、竞争内外部环境给企业带来的挑战
　　（1）多种少量——计划、执行难度加大
　　（2）货期短——PMC的压力越来越大
　　（3）质量高——既要保证货期又要保证质量
　　（4）价格低——企业必须降低运营成本
　　（5）流程不够合理和操作不够规范；
　　（6）跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；
　　（7）采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。。。。。。
　　2、现场分析思考——是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏
　　（1）公司是什么性质的经济实体模式
　　（2）人民币升值对外向型企业的影响
　　（3）外销接单的生产特征
　　（4）客户风险向外部转移

　　第二幕：中期阶段——现场角色扮演，沙盘大演练
　　沙盘01、供应链协同计划——供应链生产计划向传统生产计划提出了挑战
　　一、讲师讲授——预备训练部分
　　（一）引子：企业生存的基本法则——适应市场环境者生存
　　1、完善的管理体制；
　　2、快速的市场反应机制；
　　3、供应链的协同作战(SCM，SCC)
　　（二）传统生产计划的特点和局限性
　　1、传统的企业生产计划系统模式
　　2、传统的企业生产计划的局限性
　　（三）现代供产销一体化管理体系构建
　　1、SCM的实施条件和背景
　　2、SCM环境下的生产计划新特点
　　（1）供应链企业计划工作需要考虑的问题
　　（2）供应链网链结构示意图
　　（3）供应链的特征
　　（4）传统生产计划和SCM环境的比较
　　3、同步化供应链企业计划（SCC）的提出
　　4、SCM管理下的生产计划的新特点
　　5、供应链下的集成生产计划与控制模型
　　（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
　　（2）供应链管理环境下生产管理组织模式
　　（3）SCM环境下的生产控制4个新特点
　　（四）供应链系统下PMC的职能定位与要求
　　1、PMC与现代物流之间的关系
　　2、PMC系统PC与MC职能定位管理
　　3、PMC工作必备五个条件
　　二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
　　1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
　　2、沟通的工具
　　3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）
　　三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
　　1、案例分享：某公司PMC组织结构的构建分析
　　2、案例分析：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么
　　3、案例分享：某公司PMC跨部门间协同作战
　　4、案例分享：某公司PMC本部门内协同作战
　　四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
　　1、现场测试：考考你的分析能力
　　2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析
　　3、现场模拟：如果你是该公司计划跟单主管你如何与生产主管沟通达到目的
　　4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明
　　5、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要
　　沙盘02、计划安排篇——生产计划的安排和精准性的提高
　　一、讲师讲授——预备训练部分
　　（一）生产计划的本质和内容
　　1、生产计划满足客户的三要素
　　2、生产计划满足生产的三要素
　　3、生产计划的种类
　　4、生产计划的五大基础标准及数据测定
　　（二）产能及产能分析
　　1、什么是生产能力
　　2、产能有几种类型
　　3、生产能力确定其步骤
　　（1）决定毛产能
　　（2）决定计划产能
　　（3）决定有效产能
　　（4）如何定量分析有效产能的影响因素
　　4、生产能力分析要素
　　（三）生产计划的编制方法和技巧
　　1、制程计划的内容和排定方法
　　2、产能计划的规划和生产能力的掌握
　　3、订单计划编制的四个原则
　　4、柔性生产计划控制技巧
　　5、如何老产品与新产品订单评审管理
　　6、生产订单产前评审的要项
　　7、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素
　　8、周生产计划编排流程
　　9、生产日程作业计划排定及技巧
　　10、制定日程计划需要考虑的五个具体问题
　　11、大日程生产计划的安排
　　12、出货计划的排定及出货细节
　　二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
　　1、计划监控管理工具
　　2、生产数据追踪管理工具
　　3、月计划产能分析方法
　　4、月有效产能分析工具
　　5、订单评审管理与实施方法
　　6、产前订单评审盘点工具
　　7、日产能负荷分析与排产方法
　　8、优先生产排单分析工具
　　三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
　　1、某公司生产计划方式分享
　　2、某电气股份公司主计划总体流程
　　3、某公司制程计划表分享
　　4、某公司负荷计划的安排应用模块
　　5、某公司月度主计划制定流程
　　6、某美资企业计划更改后的对策
　　7、某集团公司模拟产能规划取得成功
　　8、某公司对机台限量生产的细则
　　四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
　　1、现场演练：产能分析不准的十大原因讨论
　　2、现场讨论：生产能力不足时的对策有哪些
　　3、如何计算优先率？优先率在编制生产计划时有什么作用
　　4、如何进行产能分析，如何计算标准产能
　　沙盘03、生产进度控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理
　　一、讲师讲授——预备训练部分
　　（一）生产异常的识别和处理
　　1、何谓生产异常
　　2、生产异常的掌握途径
　　3、生产异常的如何反应
　　4、生产例会的组织技巧
　　（二）生产进度的跟进和控制
　　1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后
　　2、生产进度异常的原因分析及解决
　　3、生产进度异常因应对策表
　　4、生产进度落后的措施
　　5、生产进度跟进中的沟通技巧
　　6、进度控制中主导作用—使跟催及时有力
　　（三）急单和插单的管理
　　1、急单/插单产生的原因分析
　　2、紧急订单的处理
　　（1）不可处理紧急订单
　　（2）可处理紧急订单
　　二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
　　1、生产进度控制表
　　2、备忘录
　　3、电脑系统软件
　　三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
　　1、某公司订单管理中异常问题分析与解决
　　2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容分享
　　3、紧急订单切换案例
　　4、订单计划管理人员因急单问题而离职，如何解决？
　　5、案例分析：
　　（1）生产进度异常分析与工作改进？
　　（2）插单生产如何应对？
　　（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？
　　（4）产销失调原因及对策？
　　四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
　　1、现场设计一份生产进度控制表
　　2、现场练习：（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善原则
　　3、面对你公司的急单和插单你是如何解决的，说说你的技巧和思路
　　4、开生产订单例会要注意什么问题？计划人员开会过程中起个什么角色
　　5、现场给个情景，遇到如下问题如何解决：
　　（1）客户样品未出，订单却来了，怎么办？
　　（２）研发部技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？
　　（３）订单的生产物料一时到不了位，怎么办？
　　（４）客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？
　　沙盘04﹕物料系统控制篇——从物料角度来控制生产计划和生产进度
　　一、讲师讲授——预备训练部分
　　（一）对供应商质量的控制
　　1、培养供应商质量意识
　　（1）培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：
　　（2）培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；
　　2、公司采购要明确采购标准
　　3、供应商早期参与设计
　　4、供应商资格认证
　　5、检验与测试
　　6、关口前移实施免检
　　7、供应商产品质量的验证和不合格品的判定与处理
　　8、加强与供应商高层的沟通和协调
　　9、供方商质量的持续改进
　　10、供应商大会的建立
　　（二）对供应商交期的管理，提高采购交期率
　　1、交期管理的规划
　　（1）什么是交期管理
　　（2）确保交期的重要性
　　（3）交期的规划与决策
　　2、采购跟催确保交期
　　（1）采购业务四个阶段
　　（2）采购各阶段交期管理技巧
　　3、供应商交期延误原因分析及对策
　　（1）交期延误原因分析
　　（2）改善与供应商的沟通
　　（3）立并加强交期意识等制度
　　（4）编制实绩资料
　　（三）物料计划与库存量控制
　　1、正确认识物料管理的5R
　　2、制定物料计划的目的
　　3、物料计划制定的依据
　　4、物料计划的核心内容
　　5、物料管理的ABC法
　　6、常备性物料的需求计划
　　7、专用性物料需求计划
　　8、物料库存计划与成本缩减
　　（1）物料安全存量制定方法
　　（2）物料最低存量制定方法
　　（3）物料最高存量制定方法
　　（4）物料平均存量制定方法
　　（5）呆料与废料的区别及预防策略
　　9、物料交期跟催的方法技巧
　　二、应用案例研究部分——案例分析总结启发
　　1、某著名公司的供应商管理库存VMI的作法
　　2、某500强企业物料统筹分解物控策略
　　3、深圳某公司“零库存”物控策略
　　4、广州丰田---OEM企业精益模式物控策略
　　5、物料控制精髓：物料管理八大死穴
　　6、海尔推行的JIT的成功经验
　　7、湖南某制造厂运用ABC分类法降低物料成本
　　三、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
　　1、课堂练习：
　　（1）分析企业物料短缺及原因？
　　（2）如何解决？
　　2、物料延误后应采取什么措施
　　3、现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？
　　4、如何缩短订单处理的周期的六方法
　　5、如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？
　　6、如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

　　第三幕：后期阶段——点评、评分和考试
　　1、对每小组，每项内容结果进行点评，提出改进建议
　　2、评分，记分，汇总分，排小组名次；
　　3、考试测评培训效果

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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
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中国企业“走出去”的风险与应对
未来一段时间，中国将形成新一轮企业国际化热潮。伴随这一轮企业“走出去”热潮，境外投资风险可能呈上升趋势，尤其可能面临社会安全风险、法律法规风险、项目投资风险、技术风险等一系列“旧风险”中的新问题。
看清五大风险
首先是社会安全风险。近年来，不少中国企业受当地冲突影响，在高风险地区的投资遭受挫折，甚至发生人员安全受到威胁导致伤亡的事件。

其次是法律、法规和制度风险。对于某些跨国并购和投资项目，东道国非常慎重，尤其涉及重要行业和关键领域，并购方、投资方往往会被严格审查，且不排除含有政治因素。

美国就专门设立了外国投资委员会（CFIUS），以国家安全名义对跨国投资进行审查。华为、中兴、三一重工等中国企业均被其审查或曾被拒之门外。

由于各国法律体系、规定各异，企业须关注东道国的政策变化，早期因法律禁止性规定和政策变动而遭受损失的不乏其例，尤其是存在两套法律和政策体系的联邦制国家里，涉及到中央和地方的规则差异，情况更加复杂。

第三是项目投资风险。境外并购或投资项目由于目标企业、目标资产或目标项目远在异国，可行性研究要尤为充分。这包括目标企业的所有者权益、债权债务关系、经营管理、财务状况、社会责任履行情况，目标项目的资源、市场、区位、交通、社会环境，等等。

需要注意的是，基于不同会计准则和货币兑换等因素，企业资产或项目收益评估将出现较大偏差。并且，项目融资往往存在信用风险、操作风险以及汇率、利率风险，等等。

而在融资方面，我国企业跨国并购和投资主要还是自有资金和银行贷款，很少在国际市场上发债、定向发股、换股。单一融资方式会加重财务负担和财务风险。

第四是技术风险和市场风险。项目选定应当是企业自己的主业强项，要具备技术先进性、适用性和可靠性，保障项目建成后的安全、稳定、长周期、优化运行，防止和避免不成熟或未经工业化考验的所谓新技术在对外投资项目中盲目放大。

此外，充分的市场调查要落实产品的市场分布和容量潜力，避免市场空乏，对各种贸易保护行径也要有所预防。

第五是人事、文化融合及机构整合风险。并购完成后，需要对两个企业或两套运行体系进行整合。新项目从工程建设到试车投产，都要与当地相关机构、人员打交道。不同文化和心理状态，就会使得员工人事整合相对困难。处理不当，会造成内部不协调、不和谐甚至人才大量流失。

这需要从战略高度重视和做好整合工作，制定较完备的整合计划，包括机构、人员、技术、装备，既要有进步有改革，又不能操之过急。据实对原有管理方式调整创新，取长补短。

重视四种对策
首先是国家层面制定“走出去”战略规划。规划应包括发展定位、产业选择、区位抉择、投资取向、合作方式等内容，以及主要行业的专项规划。目前，这一规划尚未到位，难免造成企业对外投资的盲目和无序。

在当前世界经济动荡，各国都致力于调整变革且保护主义盛行的新形势下，建议我国政府积极参与多边投资框架谈判和区域经济合作，对各国经济发展水平、资源禀赋、科技实力、社会状况等作出综合评估，指导企业规避风险。

此外，还应结合国情来扬长避短，充分利用和发挥高铁、核电、通信等高技术行业以及纺织、服装、食品、家电、建筑等传统行业的比较优势。

制造业的对外投资，要重视引入先进技术，创造新的比较优势，并购研发机构、设立研发中心，以境外产品开发带动国内产品升级。同时，通过对外投资获取紧缺能源和矿产资源，权衡选择重点战略合作区域，以并购、参股、投资、工程服务、合作开发等达到共赢。

其次是制定和完善法律法规、规章制度，并严格执行。尽快建立符合国际惯例的海外并购、投资的法律法规体系，对审批程序、外汇管制、资金支持、保险支持、税收政策等制定具体操作方法。借鉴国外经验，建立金融协助、投资保险、信息服务、税收优惠等保护政策，为中小企业建立风险保障制度。

企业要充分了解并遵守东道国的法律规定。据了解，企业对反垄断法、跨国并购审查法、证券交易法、公司法、社会保障法、破产法等较重视，但对知识产权、劳动法、合同管理、公司治理等重视不够。
第三是加强防范风险的服务保障能力。企业面临的法律风险往往掺杂政治、社会因素，需要政府指导支持，必要时可通过国际舆论、国家干预和斡旋等方式解决。建议政府要积极参与交易规则的制定，提高我国在改进世界经贸秩序方面的话语权。
政府还应支持和培育专业服务中介机构，搭建促进走出去的公共服务平台，加强政府、协会、企业间的沟通协调，建立前期指导、协调服务、解决争端的服务机制。

发挥外交机构作用，加强与国外商业机构、国际经济组织的合作。发挥进出口商会、行业协会及研究机构作用，建立信息网络体系，产业预警、动态监测，做到危机前有警示、危机后积极应对。

第四是鼓励企业培养复合型国际人才。无论技术创新还是管理创新，关键要有一支国际化管理经验丰富、理念先进、了解文化差异的管理团队和复合型人才队伍。

但是，目前企业这方面的人才匮乏，据有关机构调查评估，“十二五”期间全口径计算需要200多万人，应届毕业生远不足以满足需求，还要从在职员工中选拔培养。建议选派具有一定基础的优秀人员进行海外培训，成立专门的培训机构或与高校合作，定向培养专门人才和复合人才。

weijiaxingjd

学习中，继续努力

王杰_fpGLu

不错的论坛，努力学习中

cjyue1965

谢谢分享！！！

cjyue1965

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cjyue1965

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dengxiangxi

非常好的文章，感谢楼主的倾力分享，我也准备报名参加