降低采购成本及供应商谈判技巧---汽车采购课程

清雅轩

课程对象：
　　高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
课程内容：
课程背景：

　　自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争的压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 如何合理设置原材料的安全库存?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。

课程收益：

　　如何设定采购管理的绩效目标？
　　如何制订采购成本预算？
　　如何避免不必要的采购成本？
　　如何分析供应商的报价？
　　如何制定谈判计划？
　　如何运用采购谈判的降龙十九掌？
　　如何合理设置采购物品的安全库存？
　　如何通过招标进行有效的“砍价”？

课程大纲：

　　第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
　　采购管理的KPI指标有哪些？
　　各种采购管理的目标差异
　　采购成本的学习曲线
　　采购实物与采购服务的顺序区别
　　为什么采购成本越来越敏感？
　　采购成本管理的方法有哪些？
　　套期保值
　　如何做好采购供应商的管理？
　　完整的采购管理体系

　　第二讲：如何编制采购成本预算？
　　公司财务预算的五大内容
　　费用预算的四套方法
　　如何控制运作性采购的固定预算
　　零基预算与增量预算
　　什么是概率预算
　　影响采购预算准确性的六大因素
　　公司如何设定采购预算的考核目标
　　什么是多品复合预算？
　　如何获取行情价格信息？
　　网络搜索的四大途径
　　如何提高百度等搜索的效率？
　　什么是系统性搜索
　　什么是垂直搜索
　　采购职场论坛
　　B to B 网站一览表
　　有效利用价格预测的专业网站

　　第三讲：如何避免不必要的采购成本？
　　采购的权力有多大？
　　如何让各部门配合
　　如何避免不必要的采购成本？
　　案例分析

　　第四讲：如何分析供应商的报价？
　　第一节：供应商们是如何定价？
　　产品价格是怎样定出来的？
　　什么是行情定价法?
　　什么是价值定价法？
　　价值定价法如何定价
　　成本定价法如何定价
　　什么是边际成本定价法
　　什么是变动成本与固定成本
　　什么是边际贡献
　　边际成本定价法对采购的启发
　　什么是目标收益定价法
　　目标收益定价法的采购启发
　　企业类型不同对成本定价法的影响
　　生产厂家的四种供应链类型
　　四种供应链类型的定价
　　代工企业的成本定价法
　　代工企业成本定价法的采购要点
　　什么是“按生产时间分摊”?
　　商贸型企业的定价特点
　　商贸型商品的五大分类
　　商贸产品分类的采购启
　　第二节：如何分析供应商的报价？
　　供应商的两种报价形式
　　消耗性产品成本明细表
　　资产性产品成本明细表
　　资产型采购的三种形式
　　为什么我们租而不买？
　　可租赁的领域
　　为什么要外包？
　　服务性供应商如何报价

　　第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
　　各种谈判的比较
　　立场性谈判与利益性谈判的比较
　　何为“公平”
　　何为双赢
　　采购谈判的KPI指标有哪些
　　采购谈判的基本流程
　　哪些因素对我的谈判能力影响较大
　　性格的四种类型
　　性格的组合特征
　　性格与职业
　　性格的匹配性
　　性格与谈判
　　您最容易和最不容易相处的谈判对手
　　四种谈判对手的特点有哪些
　　如何克服自身的弱点

　　第六讲：如何制定谈判的计划？
　　即兴性谈判与计划性谈判
　　制定谈判计划的七大步骤
　　第一步：双方意向的明确
　　第二步：双方差异的分析
　　第三步：各项分歧的重要性评分
　　第四步：设定各项分歧的谈判目标
　　第五步：各谈判目标的策略定性
　　第六步：谈判方式的确定
　　第七步：小组成员的分工

　　第七讲：如何实施有效的谈判？
　　开场开得如何
　　整个谈判的掌控如何
　　哪种砍价方式更好
　　哪种谈判形式容易出问题
　　如何做好电话谈判
　　为什么我方会弱势？
　　我方为弱势怎么谈
　　什么是分阶段蚕食
　　分阶段蚕食的策略步骤
　　如何提升说服力
　　第三方的参考依据
　　如何提高谈判时的沟通实效
　　我们会问问题吗
　　如何问问题吗
　　反驳对方的几种方式
　　沟通的禁忌
　　对方忽悠我怎么谈
　　如何挽回失误（失口）
　　出现僵局怎么谈
　　谈判结束时怎么办
　　如何与不同的对象谈判
　　采购谈判的‘降龙十九掌’
　　第一：试探计
　　第二：声东击西计
　　第三：强人所难计
　　第四：换位思考计
　　第五：巧立名目计
　　第六：先轻后重计
　　第七：档箭牌计
　　第八：顺手牵羊计
　　第九：激将计
　　第十：限定选择计
　　第十一：人情计
　　第十二：小圈密谈计
　　第十三：奉送选择权计
　　第十四：以静制动计
　　第十五：车轮计
　　第十六：挤牙膏计
　　第十七：欲擒故纵计
　　第十八：告将计
　　第十九：红脸与白脸

　　第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
　　第一节：库存管理的挑战是什么？
　　我们为什么要备库存
　　库存过高的缺点有哪些
　　财务管理的三张表
　　占用大量资金的后果
　　企业老总对库存管理的要求有哪些
　　衡量库存是否积压的指标有哪些
　　库存周转率的几种算法
　　如何计算某单品在单库的周转率
　　如何计算公司总库存的周转率
　　造成公司总库存缓慢的因素有哪些
　　库存周转率太快的缺点
　　第二节：如何合理设置安全库存？
　　什么是安全库存
　　决定安全库存量的两大要素
　　安全库存因子与库存服务水平的关系表
　　如何计算安全库存管理现状值
　　如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
　　什么是标准差
　　什么是正态分布
　　计算标准差的作用
　　标准差的计算
　　如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
　　怎样推算不能缺货时的安全库存量
　　如何减少安全库存量
　　影响安全库存设置的因素
　　如何设定安全库存量
　　如何判断安全库存设定的合理性
　　第三节：如何做好JIT供应管理？
　　什么是JIT供应管理
　　什么是“零库存管理”
　　JIT供应的三种类型
　　JIT供应对双方的利与弊
　　如何有效实施JIT供应方式

　　第九讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”？
　　企业采购与政府采购的区别
　　政府采购的管理对象
　　政府采购的五种形式
　　什么叫“邀标”
　　什么情况下应该采用招投标
　　不同采购的招标特点
　　如何实施邀请招投标
　　如何准备招标文件
　　评标方法有哪些
　　某公司的评标案例
　　第二步：计算平均报价值
　　第三步：计算商务标得分
　　第四步：计算综合评分值
　　如何评定技术标
　　招投标方式的分类
　　暗标与明标的比较
　　招标的几种形式
　　什么是串通投标罪？特征有哪些
　　如何破解参标者的‘不轨’
　　如何保持投标商的积极性
　　招标实践中的几个问题
　　投标保证金与履约保证金
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不关注绩效的企业管理都是耍流氓
  理论上，企业的经营管理目标有不少，如价值最大化、股东权益最大化、利润最大化等等，专家学者给列了不少，但是对于企业组织，尤其中小企业来说，管理的真正目的只有一个：提升绩效，即提高业绩和效率。可以说，只要企业的经营管理不是围绕绩效提升进行，就是瞎忙活，或是出于公司政治目的，套用网络语“一切不以绩效为目的企业管理，都是耍流氓”，无论说的多么天花乱坠。

   什么是绩效？顾名思义，即业绩和效率。业绩即工作结果，效率指过程行为效率。可见，绩效既关注工作结果，也监控过程执行效率----这不就是无数企业管理者梦寐以求的么?

   所以，企业管理的核心，实际就是绩效管理（此处的绩效包括了两层意思，一是业绩结果本身，一是绩效管理这个系统）。无论你标榜企业文化为本也好、商业模式制胜也好、战略至上也罢，其落实最终都还是要体现在绩效（业绩）上。同时，还需要有一个对企业所有业务行为和管理行为进行目标分解、责任落实、执行监控、评价激励、改进完善、有效性验证的执行系统，这就是绩效管理体系。

   臂如有人说战略重要，要战略为先。没错，战略要制定，但是战略制定的最终目的也是为了绩效（包括短期和长期，财务和非财务等）。低成本扩张、一体化整合、品牌差异化、兼并重组等各种战略措施，无论短期还是长期，其最终目的都是为了企业组织实现绩效增长、获得更强更大的盈利能力、打造更好的发展前景。同时，如何执行战略？即如何分解、监控、评价这些战略举措情况呢？更进一步说，战略举措如何分解到各部门？如何分解为每个部门每个岗位的工作任务？各部门执行情况如何跟踪？执行效果如何评价？依据什么来激励团队去执行？等等。对这些过程和结果的监控和评价激励，就叫做绩效管理。所以，企业战略的执行和实施效果，最终还是要靠绩效管理来实现。没有绩效管理支撑的的战略，是空洞的不接地气的战略

   同理，企业文化的效用，也必须通过绩效系统来验证和落地。不能提升绩效的企业文化有什么用？企业不是俱乐部，也不是建设共产主义（实际上，企业就是资本主义）。商业模式的效果也必须通过绩效手段（比如财务指标等）来验证，不能提升业绩的商业模式，就是失败的商业模式，等等。

  当然，本文并不是说战略、企业文化、商业模式等这些管理手段不重要（事关发展的当然重要、甚至很关键），但是如果设计这些不关注业绩和效率（包括短期和长期，财务和非财务等），其意义何在？花架子搭的再好，也只是劳民伤财。管理本质是什么：提升效率与效益。任何背离这个本质的管理活动，都是无效的。

   所以，管理企业，必须关注绩效（业绩），同时掌握科学的绩效管理方法，否则就臂如剑客手中无好剑，无论功力多么深厚，其威力终究还是大打折扣。