中高层经理全面管理技能实战训练--汽车高层课程

清雅轩

课程对象：
　　企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
课程内容：
课程介绍：
　
　　中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
　　中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长？
　　管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
　　西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
　　本次课程全面为你解决这些难题！。

课程收益：

　　全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
　　良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；
　　深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
　　学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
　　建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
　　全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
　　管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

课程特色：

　　理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
　　操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
　　生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

课程大纲：

　　第一章、什么是好的管理
　　一、管理的实质是什么?
　　→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
　　二、管理的基本特性
　　→目的性有效性他人性多样性
　　三、什么样的管理是最适合企业的管理
　　→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
　　→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
　　四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
　　→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
　　→制度化管理与人性化管理如何结合？
　　→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
　　→组织的目的是什么？

　　第二章、如何管理工作态度
　　→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
　　→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
　　→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
　　→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
　　→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
　　→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
　　→能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？
　　→为什么说态度决定一切

　　第三章、管理角色的认知
　　→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
　　→上级经常做了过多下属应该做的事情
　　→自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成
　　★理解分析韩非子：下君尽已之能
　　中君尽人之力
　　上君尽人之智

　　第四章、领导力提升的技巧
　　★分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
　　一、领导权威的来源
　　二、领导力的八个素质特征
　　1、诚信（是建立信任关系的出发点）
　　2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
　　3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
　　4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
　　5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
　　6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
　　7、精力和热情（是激发下属的发动机）
　　8、坚持（是完成工作目标的基石）
　　★领导力的本质分析（孟子）：
　　君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
　　君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
　　君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
　　★视频分析：体现领导力的核心操作问题
　　三、领导方式
　　专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

　　第五章、如何培养下属
　　→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
　　→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
　　→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
　　一、培养下属有什么好处
　　1、对管理者而言
　　→可易于执行授权
　　→与部属建立互信互赖关系
　　→有助于目标与任务的达成
　　→有助于自己的成长
　　→获得成就感
　　2、对部属而言
　　→具备晋升条件
　　→可了解上司期待
　　→产生自信
　　→有安全感
　　→能力的提升
　　→顺利完成工作
　　二、培养下属的顾虑
　　→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
　　→教下属的时间里，我早把事情做好了
　　→交给下属，我无事可做
　　→交给下属,有失败的风险
　　→下属过于风光，我很难控制和指挥
　　三、培养下属的方法
　　→岗前系统培训（心态、技能、认知、能力）
　　→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
　　→随时随地因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
　　四、培养下属的原则
　　管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
　　1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
　　2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
　　3、扬善于公庭，规过于私室。
　　4、培养核心团队。
　　5、让下属参与决策过程。
　　6、防微杜渐、诛大赏小。
　　★案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

　　第六章、时间管理
　　一、为什么要管理时间
　　1、从企业来说—市场竞争的必然
　　2、从个人来说–个体生命的有限性
　　二、时间管理的目标：
　　三、时间管理的三个原则
　　第一原则：目标管理原则
　　第二原则：抓住重点原则“80、20”法则运用
　　第三原则：工作优先级综合分析
　　四、时间管理的16个策略
　　第1招：时间预算表
　　第2招：跳出时间的陷阱
　　第3招：每日工作计划表
　　第4招：多用流程管理
　　第5招：今日事、今日毕
　　第6招：找出自己最佳工作时间
　　第7招：培养好的时间管理习惯
　　第8招：同时做两、三件事情
　　第9招：决不轻易“迟到”
　　第10招：没定期限就不叫工作
　　第11招：整理工作环境
　　第12招：各种文件只看一次
　　第13招：花钱买时间
　　第14招：集合零碎时间做大事
　　第15招：休息是为了走更远的路
　　第16招：使用管理时间的工具

　　第七章、管理沟通与关系协调
　　→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
　　→没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
　　一、什么是沟通？
　　→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
　　→有效沟通的三个基本原则是什么？
　　→站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
　　二、沟通的特性
　　→双向反馈是沟通的基础
　　→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
　　→美国式的沟通是什么模式？
　　→日本式的沟通是什么模式？
　　→中国式的沟通是什么模式？
　　→与上级领导的沟通是什么模式？
　　→与下属的沟通是什么模式？
　　→沟通的效果比有道理重要
　　三、管理沟通的种类及形式
　　→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
　　→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
　　★案例分析、讨论录像分析
　　四、沟通的步骤
　　五、不同沟通风格的管理者分析与应对
　　→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
　　→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
　　→有方向、讲方法与对方沟通协调
　　→分析型人的特征与沟通技巧
　　→支配型人的特征与沟通技巧
　　→表达型人的特征与沟通技巧
　　→和蔼型人的特征与沟通技巧
　　★案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
　　六、沟通的方向
　　→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
　　1、沟通的原则
　　2、沟通的方法
　　3、沟通的障碍
　　★案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
　　★案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？
　　★如何「处理下级越级向你汇报」？
　　★如何「处理部属的过失行为」？
　　★如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
　　★如何「面对有能力但不听话的部属」？
　　★如何「处理上级布置超额的工作」？

　　第八章、高绩效团队的建设
　　一、什么是团队
　　1、认识团队（1+1=？）
　　2、团队与群体的区别
　　3、团队行为曲线
　　★讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
　　二、高绩效团队的特征
　　1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
　　2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
　　3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
　　4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）
　　5、分工与协作（在具体工作中如何操作？）
　　6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）
　　7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
　　8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)
　　★案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
　　三、高绩效团队的成员
　　1、如何选择团队的成员
　　→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
　　→具有技术专长的人
　　→具有决策和发现、解决问题技能的人
　　→具有较强人际关系的人
　　2、团队成员的关系如何协调
　　3、如何解决成员的冲突
　　★案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
　　★通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
　　四、高绩效团队建设的流程及阶段
　　1、团队建设的流程
　　2、团队建设的阶段
　　★视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。

　　第九章、激励管理低效率靠管理，高效率靠激励
　　一、激励的误区
　　→物质激励精神激励正激励负激励四种激励方法的关系
　　→物质激励是最主要的因素吗？
　　→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
　　二、激励的四原则
　　→公平原则
　　→系统原则
　　→时机原则
　　→清晰原则
　　三、激励管理的理论
　　1、马斯洛的五种需要层次理论
　　2、奥尔德弗的ERG理论
　　3、麦格雷戈的XY理论
　　4、赫茨伯格双因素理论
　　5、强化理论美国心理学家斯金纳
　　6、戴维•麦克利兰(DavidMcclelland)成就需要理论
　　7、目标设定理论
　　四、激励的方法
　　1、信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
　　2、承担责任(为什么要为下属承担责任)
　　3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
　　4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）
　　5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）
　　6、合理的制度（公平、公正、公开）
　　7、工作气氛（是一种软化剂）
　　8、企业目标与使命（最终的解决方案）
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
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QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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干货课堂|供应商管理的8大怪像，你是否也遇到过？
一些采购部门领导采用三压政策，即压供应商、压下属、压自我，他们认为采购业绩是压出来的。然而，光靠”压“，是压不出一个未来的，如果缺乏专业精神和适度的管理技巧，反而会容易弄出很多稀奇古怪的情况来。且听我慢慢道来…
1、高分低配的供应商
企业选择供应商时，一般都会拜访并审核供应商。很多企业会选用一张“白富美”的供应商审核表，这张审核表涵盖质量体系、组织架构、技术能力、硬件设施、人员状况、精益改善、6个西格玛等，可谓门类齐全、无所不包。这样做，看似无可厚非，甚至让人敬佩！
用这样的表进行审核，得高分的自然是那些“高大上”的供应商。在实际合作中，这些供应商面对你并不具足够吸引力的采购量，配合度往往都很差，当你提出一些要求时，他们往往回应：“我们公司有自己的流程，不可能按照你的要求来”。这就是“高分低配”的怪现象。
提示：选择供应商时，不是选择最好的，而是选择最合适的，选择愿意陪你一起玩的，愿意陪你到地老天荒的供应商。
2、价高的供应商才专业
企业找供应商会找报价低的，这也是“人之常情”。但有时，问题也出在这里，当你将技术参数、图纸发给供应商时，低水平的供应商也不仔细分析，认为很简单，“So easy!”于是报出了一个很低的价格。而专业的供应商，考虑到产品的严格要求、需配置的工艺及测试，诚惶诚恐报出了一个仅微利的价格。
然而，专业供应商的报价还是比低水平供应商的报价要高出一大截。当你想当然地选择了低水平供应商，后面的苦头随即接踵而来。那样的低价格，供应商根本做不下来，而且，低水平的供应商技术能力常常无法满足产品的要求。
提示：评估供应商报价时，一定要调查清楚，他进行过严格的工艺及材料分析吗？
3、浪费有理，你来节约
供应商管理人员对供应商习惯说的一句话：“我们面临着巨大的成本压力，一定要节约，靠你们了，拜托！”
然而，这些供应商管理人员在办公室稍有无聊，就定机票往供应商那边跑，喝点小酒，在会议室聊几句天，就赶紧往五星级酒店赶了，还美其名曰：“还有电话会议要参加！”
隔三差五地往供应商那边跑，有时一去还一大堆人，常常供应商还没弄清楚这些人的来访目的，这些人就已经到了工厂。
提示：当我们要求供应商进行成本改善时，自身也应该做好榜样，做好拜访规划，提高效率。否则，供应商很难心悦诚服地配合成本降低要求。
4、我做精益，你备库存
不少企业推行精益生产追求零库存，可是企业又害怕万一原材料短缺，影响生产。于是，只能让供应商准备充足库存，一有指令，供应商即可送货。
这样的行为，无疑是种库存转移的行为，而不是真正消除库存的行为。从供应链的角度看，这不是增值的，某种意义上是种浪费，因为供应商的库存产品不能及时上线印证，增大了报废的可能。
提示：精益是消除浪费的一种工作模式。仅仅将自己的库存转移给供应商的做法，是一种形式主义，而不是务实的做法。
5、让大饼飞得更慢一些
这主要指，供应商管理（采购）人员，初次拜访供应商，“满嘴跑火车，到处画大饼！”供应商听下来，认定只要合作就是抱到财神爷了。
合作一段时间后，供应商就感觉不对了，采购量根本不像之前吹嘘的那样大。于是，供应商慢慢变脸了，不再那么热情了！但这能怨人家供应商吗？
提示：和供应商初次洽谈时，不应过于夸大未来的合作前景。
6、霸王硬上弓
供应商管理人员自恃是大客户，对供应商工厂内的规定视而不见，比如，供应商工厂规定要戴安全帽，他却不戴；规定会议室内不许吸烟，他却非要例外。
更典型的是，到了年终，给供应商发一张一年来的不良品扣款清单，供应商满心委屈，“活要见人，死要见尸”，这些不良，从未见过或通知过，年底了，却发来这么一张扣款清单。请问，这是不是属于“霸王硬上弓”的行为呢？
提示：平时发现来料不良时，应及时通知供应商，这样也利于供应商的改善！
7、降龙三招“压、逼、换”
先压供应商降价，不行，就逼迫说: 这是领导的指令，不降不行。逼迫不起效果，于是就开始寻找新供应商，准备换供应商了。换了之后发现，哎，还不如之前的供应商呢！
提示：在供应商管理过程中，与之形成长期合作关系，并共同进行改善，是非常重要的！
8、人员的“车水马龙”
供应商管理人员在供应商面前，怎么说，也是客户，长期以往，不免变得有些娇气。稍有不开心，就甩膀子，跳槽了。因而，不少企业采购部的人员变动犹如“车水马龙”一般。
相比较之，供应商的人员反而稳定了许多。于是，一个采购项目进行了半年，结果企业的供应商管理人员都是新人，对项目历史一无所知。反而，供应商的人员对项目却了如指掌!在这种情况下，谁指导谁呢？
提示：“世界那么大，我想去看看！”要想保持供应商管理团队的稳定性，就应该给予一定的工作空间，同时，团队领导以身作则，接地气，不娇气，营造良好的团队氛围！