精益生产实践IE生产效率提升高级研修班---汽车精益生产培训

清雅轩

课程对象：
　　企业领导、厂长、总监、生产经理、班组长、主管、企业PIE部人员、品管部/技术部/生产部/质量部等生产管理人员等
课程内容：
课程背景：

　　精益生产在国内经过十几年如火如荼的开展，但大部分企业却经历了从兴奋、期待、失望、怀疑、然后陷入了深深的迷茫之中，进退两难，其中原因出在哪里？下一步到底该何去何从？
　　精益生产通俗讲就是将企业一切活动做到“极致”，如“JIT”就是指工序之间没有在制品或相对没有在制品，同时客户需要多少成品刚好做出多少成品，没有成品库存，这些成品需要多少原材料就采购多少原材料，没有原料库存，即“零库存”，请问在现阶段企业能做到这种“极致”吗？如果不能做到这种“极致”，企业知道用什么工具或方法，通过几个阶段，多长时间能追求到这种“极致”的何种程度吗？
　　本堂课程重点就是教会您，大部分企业在现阶段，结合国情和厂情，目前能做到何种“极致”？这种“极致”距离终极目标还有多远的“距离”？还需具备何种条件！

课程特色：

　　特点一：整个课程按高等院校工业工程专业本科生教材“基础工业工程”结合“精益生产”系统讲解。
　　特点二：整个课程中的所有工具及方法均采用工厂中的实际案例讲解同时演练。
　　特点三：整个课程采用曾经辅导过的一个有代表性的成功企业案例将整个课程串联起来，该案例会用到整个课程80%以上的工具及方法，系统的从宏观到微观，整体到局部，详细介绍对整个生产过程，对生产过程中的工序，对工序中的操作，对操作中的动作采用何种工具进行分析及讲解。
　　特点四：在对各个工具学习的同时，采用不同行业的案例进行演练。（内训课也可采用本企业的案例演练）

课程大纲：

　　第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入
　　一、工业工程(IE)基础理论
　　①工业工程(IE)的基础概念及工作职责
　　②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门
　　③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则
　　④改善团队成员的组成及活动形式
　　⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持
　　⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施
　　⑦工业工程与精益生产的关系

　　第二部分：现场改善手法（工具）
　　一、宏观改善手法
　　1、流程分析（用某电子企业案例将整个程序分析的方法串联起来）
　　工艺流程分析—开展改善活动的基础
　　● 某食品饮料企业工艺案例演练
　　现场价值流分析
　　2、仓库改善方法
　　2.1管理流程分析－原材料采购流程分析（该工具适合所有的管理流程改善）
　　● 案例讲解：某汽车配件厂原材料采购流程需2到3天，导致生产物料配送不及时，周期长，因此各部门之间开大量的会议，互相扯皮，推卸责任------- 采购流程压缩到30分钟内，不需要开会，责任明确，人员劳动量减少80%以上。
　　2.2 原材料流程分析－入仓流程分析
　　● 案例讲解：某汽车配件厂原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少90%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半
　　● 案例讲解：某建筑材料厂原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少86%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半
　　2.3原材料流程分析－储存分析
　　● 案例讲解：某汽车配件厂原材料库存减少30%以上，仓库面积压缩40%以上，呆滞料减少80%以上。
　　2.4 原材料流程分析－配送物料流程
　　● 案例讲解：某汽车配件厂原材料配送人员工作量减少50%以上
　　● 案例讲解：某智能穿戴厂原材料配送人员工作量减少80%以上
　　2.5 仓库布局分析
　　● 案例讲解：某汽车配件厂仓库可视化管理，面积减少40%以上
　　● 案例讲解：某铝型材企业---仓库人员由26人减少到4人，且劳动强度大大减少
　　2.6 数据采集及分析
　　以上数据变化很大，如何采集较为准确及实用的数据进行分析。
　　注：以上方法适合90%以上工厂，也就是目前的“极致”，以上案例在讲解的同时会进行分组演练，如果您觉得这部分不现实或数据有点夸张等，那就是不满意。
　　●案例分析及讨论：某汽车配件企业案例---观看录像，无原材料仓库，即“零库存”，供应商JIT直送工位
　　3、生产现场改善方法
　　3.1产品价值流分析－识别增值与浪费
　　ECRS原则，5个方面，5*5法，3s法，6大步骤及动作经济原则系统分析。
　　● 案例讲解：某重工企业工序与工序之间存在大量的物流断点，大部分员工的作业集中于搬运，等待，检查等不增值的活动上，浪费人力，物力，场地等----有效的解决搬运，等待等不增值的活动，人员减少50%以上，场地大大压缩。
　　● 案例讲解：某冰洗及铝型材企业过多的线外作业（孤岛加工），存在不增值的活动的同时，造成对人员设备的误判---去除及减少线外作业有效的提升效率并减少生产场地。
　　3.2混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法
　　平衡率的，解决瓶颈的七种方法，平衡生产线的五种工具，如何确定节拍，节拍控制器，Cell生产的种类，看板系统，目视化，柔性生产线
　　● 案例讲解：某灯饰线材企业51人的流水线是怎么设计出来的（经典IE方法的运用，包括UPH,UPPH的计算），该企业如何运用精益生产方法，将平衡率从81%提高至98%（由50人改为3人的CELL）录像及图片讲解
　　● 案例讲解：某智能穿戴工厂用2个月时间，将35人的流水线改造成4个人的Cell，效率提升63%，场地压缩50%以上，同时可生产8种产品（改善前，中，后录像）
　　注：以上案例在讲解的同时会进行分组演练，如果您觉得这部分不现实或数据有点夸张等，那就是不满意。
　　二、中观分析手法
　　1、工序作业分析
　　1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）
　　5W1H   5WHY  ECRS原则  头脑风暴法，动作经原则的使用
　　● 案例讲解：某触摸屏企业平磨工序目前1人3机到1人8机再到无人化管理---人员减91%且投入很少
　　● 案例讲解：某复印机企业注塑工序目前2人1机到1人1机再到1人2机
　　1.2人人联合作业分析
　　● 案例讲解：某自行车企业员工作业缺乏作业标准，作业较随意—实现标准作业，提高效率
　　1.3 快速换模（SMED）
　　● 案例讲解：某印刷企业六色印刷机换模时间缩短67%
　　三、微观分析手法
　　1 、动作分析及防呆、防错
　　假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析
　　● 案例讲解：多家企业案例---18个动作改善案例讲解，观看录像，图片，改善前后对比
　　● 案例讲解：某灯饰厂员工不科学的作业动作造成假流程，从而影响整体效率
　　● 案例讲解： 多家企业防呆，防错案例分享
　　● 案例讲解： 某家电行业5S反弹，由于员工假流程，导致半成品过多，定位线很难标示，从而达不到3定

　　第三部分： 作业测定
　　一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）
　　1、时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）
　　① 标准工时与生产效率，利用率，生产力
　　② 秒表法，PTS法，综合数据法，经验估计法介绍及使用
　　③ 秒表时间分析
　　⑴ 秒表时间分析的步骤，异常值得剔除，测量对象选择，观察次数设定
　　⑵在测量时如何判断员工作业速度是否为正常 ，作业者故意改变作业速度如何应对
　　2、标准工时的制定
　　① 经典IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数。
　　② 精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数
　　③ 在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时
　　● 案例讲解：某电子，钢铁，化工，食品，印刷企业案例----标准工时难测量，如何设定标准工时
　　● 案例讲解： 某电子企业案例---电子看板UPH,UPPH波动的原因及对策
　　● 案例讲解： 某线材企业计件工资标准工时带来的烦恼，详细解释计件工资及及时工资的优劣及选择
　　3、缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）
　　① 缩短标准工时的步骤。
　　② 为现在方法建模
　　③ 新方法的基本设计及详细设计
　　④ 新方法的实施及跟踪
　　● 案例讲解：某电器企业案例----改善前后作业标准制定

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培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
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【精益生产】-精益生产中的价值流如何为顾客创造价值！
精益生产的最大作用就是消除生产中一切不必要的浪费环节，从而加快生产效率，提高生产量，使流程更加优化，这里讲到一种新的流程分析工具，价值流程，就是让流程精益化，精益生产中的价值流实施有哪些步骤呢：

　　价值流，能够帮助价值流改进小组成员纵观全局来分析目前状态：该步骤为顾客创造价值了吗?该步骤充分发挥作用了吗?该步骤适用吗?该步骤是柔性的吗?该步骤的产能充足吗?产品流程无须等待吗?或者该步骤产能过大吗?

价值流图应用步骤如下：

　　1、选择一个价值流(产品族)

　　首先选择一个价值流(产品族)，这种产品(或者产品系列)应该是企业最重要的产品，或是价值流现状不好，需要改善的产品。

　　2、描绘目前状态。

　　确定了进行价值流分析的产品或产品系列以后，就要描述该产品的价值流图现状。主要步骤如下：

　　①获取顾客需求数据。开始做任何改善时，最重要的是从最终顾客的角度确认产品的价值，否则，即便改善了价值流，也无法最终满足顾客真正的需求。所以，绘图从顾客要求开始，先了解客户需求。

　　②收集各工序的实际数据及现场在制品库存数据。为了绘制价值流图，需要收集有关流程的数据。数据主要有：C/T(周期时间);C/O(换模时间);操作工数量、工作班次、废品率等。当发现有库存堆积的地方时，要标示库存数量，并记录库存的地点。

　　由于价值流描绘强调的是现场数据，所以在采集数据的时候，应尽量以现场5S管理实际情况为准，保证数据真实反映现场操作状态;部分数据如切换时间、废品率等，可以取用历史数据，取用的历史数据，必须是最近的，不能用太长时间以前的数据。

　　③在图中标识成品及原材料的流动。在图的另一端，用另一个工厂图标代表原材料供应商。用货车和粗箭头，表示原材料运输。

　　死描绘整个产品实现过程中的信息流。价值流图中的每一个过程用一个框表示，框内显示一些时间、资源、工作班次等信息。两个过程之间如果有库存，则显示库存存放时间长短。

　　3、当前状态价值流分析

　　从现状价值流图可以很容易地对生产体系的现状进行分析，找出有利于增值的最佳方式，然后对生产体系进行改进，从而设计出目标价值流图。

　　4、未来价值流描绘

　　通过对现状价值流的分析，找出有关改善价值流的问题，提出有关措施以后，可以建立一个新的未来价值流图。

　　5、价值流改进计划。
　　根据现状图和未来图，可以找出改进的机会。根据改进的机会图，可以制订详细的计划，精益生产以实现价值流未来图。要实现未来图，采用拉动生产方式、生产线平衡方法和技术。