安全文化与安全领导力培训---汽车行业安全课程

清雅轩

培训对象:
?厂长、生产主管、EHS经理、主管安全经理、EHS技术人员、运营经理、技术/工程经理

课程收益:
?1、安全管理的重要性
?2、GE、DUPONT等著名跨国公司的安全管理理念
?3、事故和事故预防的方法
?4、安全文化的建立和传播
?5、知道自己的安全领导力水平
?6、掌握安全领导力发展模型
?7、如何推动行为安全管理
?8、开发中远期、年度安全工作计划

课程大纲:
第一天 09:00课程概述和时间安排09:15为何重视安全？1.国内的安全状况、损失和差距2.安全对利益相关者的影响3.卓越的安全表现带来的效益09:25事故预防1.美国OSHA事故原因分析模型2.不安全行为和不安全状态案例讨论3.美国OSHA事故预防模型09:50经验分享-杜邦SHE理念1.?? 杜邦SHE愿景2.?? 杜邦SHE核心价值观3.?? 杜邦安全文化4.?? 杜邦的安全原则5.?? 达到世界级安全水平的主要因素6.?? 如何创建卓越的安全表现？10:20休息10:30 调查和讨论
描绘“更高水平”的EHS文化是什么样的？ 分析现状和“更高水平”EHS文化之间有哪些差距？11:15 如何创建企业安全文化？1.? 企业安全文化总体模式2.? 公司安全现状定位3.? 承诺12:00 午休13:00 安全行为激励13:30 安全信息传播与沟通1.? 讨论：传播途径和方式2.? 讨论：传播内容3.? 沟通程序14:00 自主学习与改进14:30 安全事务参与15:00休息15:10企业安全文化审核与评估15:40 安全文化推进与保障1.? 推行委员会2.? 计划与职责3.? 资金投入4.? 推动骨干的选拔和培养17:00答疑和讨论/结束第二天 09:00安全领导力和领导承诺1.何谓安全领导力-责任定义、性质、层次和风格2.领导素质和领导素质测试练习3如何将“领导承诺”落到实处4.卓越安全领导力的十大特征5.如何建立和提升安全领导力？-分析和讨论10:10领导与法规责任讨论1.EHS法规与责任2.管理层EHS责任3.主管的EHS责任4.安全管理人员和各部门的角色定位10:40行为安全管理基础1.行为安全管理模式发展简史2.行为安全管理模式的原则和基础3.BBSVs. EHS管理系统4.传统安全管理Vs. BBS5.目前行业内的行为安全管理的模式13:00安全挑战_ IIF安全文化1.伤害无事故(IIF)的工作场所2.安全三角模型3.何谓行为？4.何谓关键行为？5.BBS定义6.行为诱因和ABC模式14:00如何推进行为安全（BBS）？1.任务风险评估2.BBS实施流程3.项目组和BBS委员会4.关键挑战5.识别关键行为6.开发行为安全观察表7.观察和实践14:50 休息1.行为安全管理模式的有效实施模式-S.A.F.E法 2.行为安全管理实施务实3.BBS审核原则4.审核流程5.观察重点6.建设性改进高风险作业7.观察记录表8.跟踪17:00 结束


讲师介绍：
讲师：曹老师 Patrick
咨询能力和资格
IEMA国际注册环境管理主任审核员(注册号:002914)；英国国际环境管理与评价研究院（InSTITute of EnvironMEntal Management & Assessment）会员资格；IRCA ISO14001-OHSAS18001环境、健康安全管理体系主任审核员授课讲师；熟练掌握：安全集团管控和安全规划、安全绩效和激励设计、跨国公司环境健康安全管理模式、行为安全管理、法规符合性审计、事故预防和业绩改进、ISO14001、OHSAS18001等；熟悉企业安全文化建设。
工作经历
曾任南京化工厂，工程师；国际著名咨询公司，加拿大高达集团管理顾问有限公司上海代表处，环境、健康安全管理顾问师;国际领先的质量、环境、安全审核机构，英国劳氏质量认证有限公司;环境、健康安全管理主任审核员；上海柏科企业管理咨询有限公司总经理，全面负责公司环境健康安全管理咨询和培训，包括安全规划、安全组织设计、安全绩效和激励设计、跨国公司环境健康安全管理模式、事故预防和业绩改进、等
咨询业绩
审核、咨询、辅导过500多家著名企业的环境、健康安全管理体系，包括：TNT 国际物流（中国），GE塑料（上海）有限公司，GE（无锡）水处理有限公司，杜邦纤维(中国)有限公司,等众多企业
为10多家著名企业提供过BBS咨询和培训服务：PGI苏州、PGI佛山、徐州美驰车桥、厦门太古、眼力健杭州、NOK无锡，等。

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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
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QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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绩效管理技巧
     有人说 ：绩效管理难，难于上青天。而从中国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用。绩效管理的中国之路并不平坦，企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应中国国情，是否真的能为企业带来真正的绩效提升。
     绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。如果不能处理好这些基础问题，企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是“难于上青天”。
一问：绩效管理是做什么用的？
在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢?
在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
二问：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗？
绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
三问：企业流程是否已经真正优化并发挥作用？
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
也就是说，流程优化帮助企业提高双效——效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。
四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？
与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。
在许多企业里(特别是管理较为薄弱的民营企业)，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。
明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是 ：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意 ;一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
五问：谁该对绩效管理的失败负责？
绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，而其他管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。
因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答 ：作为高层管理
者你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持?作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
六问：企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。
必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
七问：绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？
当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。
八问：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？
绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵 ：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用 ;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。
九问：持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？
绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。
正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。
十问：企业是否建立了高效的“绩效文化”？
一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多，这在《绩效 . 剑》中有更多相关内容的论述。没有沟通，没有绩效。
在饮誉北美的绩效管理专家罗伯 特 . 巴克沃(R.Bacal)看来，绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
事实上，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了 ：绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
也即是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程 ：
绩效理念沟通
绩效目标沟通
绩效过程沟通
绩效结果沟通
而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。