产品中试管理-从样品到量产---汽车产品课程

清雅轩

培训对象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

课程收益:
培训收益
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程大纲:
课程内容
一、案例研讨二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）.制造系统如何面对研发的三无产品？
2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）.研发（RD）、中试（DP）、生产（P）的关系
2）.中试的使命是什么？
3）.中试如何定位？
4）.中试的发展问题：
a 大而全？
b 专业化分工？
c 产品线划分与共享平台
d 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）.中试业务：新产品导入（NPI）
2）.承上：如何面向产品的研发？
3）.启下：如何面向产品的制造？
4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）.工艺工程
2）.设备工程
3）.测试工程
4）.工业工程
5）.产品验证
6）.试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）.开发模式的演变：串行变并行
2）.并行工程在产品开发中如何体现？
3）.新产品导入团队如何提前介入研发？
a 为什么要提前介入？
b 提前到什么时候介入？
c 提前介入做什么？
4）.新产品导入团队的管理
a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）.从制造的角度来看产品设计
2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）.工艺设计：
a 如何提出可制造性需求？
b 需要哪些典型的工艺规范？
c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
d工艺设计与产品设计如何并行？
e 产品工艺流程设计
f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
h 工艺评审如何操作？
i 什么时候考虑工装？
j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）.工艺调制与验证
a 工艺验证的时机
b 工艺验证方案包括哪些内容？
c 如何实施工艺验证？
d 工艺验证报告的内容
e 如何推动工艺验证的问题解决？
f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
g 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）.工艺管制
a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
b 工艺转产评审（标准、流程、责任）
c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）.谁负责工艺平台的建设？
2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）.如何进行工艺规划？
4）.基础工艺研究与应用
5）.支撑工艺管理平台的四大规范：
a 品质规范
b 设备规范
c 工艺规范
d 设计规划
6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）.工艺体系的组织构成、发展与演变
8）.工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）.产品开发过程中测试业务流程分析
5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）.生产测试业务流程分析
2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）.开发专门的生产测试工装的条件分析
4）.生产测试工装的开发管理
5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
a 如何提出可测试性需求？
b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
f 如何进行测试工装的验证？
g 如何推动测试验证问题的解决？
6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）.如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）.如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）.制造系统的验证策略与计划
3）.制造系统的验证方案
4）.如何实施制造系统的验证：
a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
c 结构验证
d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
e 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）.批次验证报告，验证多少批才合适？
6）.如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）.研发人员如何支持新产品的转产工作
2）.转产评审的评审组织如何构成？
3）.评审标准是什么？
4）.如何判定是否转产？
5）.评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）.新产品的试制效果评价
2）.新产品的质量目标达成情况
3）.工程变更管理
4）.缺陷与问题管理
5）.质量审计
8.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。七、总结

讲师介绍：
讲师：介　　绍

Charles 研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
■专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
■研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。
典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
■研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
中国成功企业家必修的基础素质能力
创业已日益成为经济发展的原动力。新世纪综合国力的竞争将更加激烈。创业是发展生产力，增强综合国力的有效途径。一个民族创业精神和创业能力的强弱，是决定这个民族的兴旺发达与否的重要因素之一。
中国，素有“世界工厂”之称，拥有数量规模庞大的中小企业，对应的，是大量的中国企业家！每年，在大量企业诞生的同时，也有大量的企业在激烈的竞争中黯然退场。中国企业的更迭周期，平均寿命不过三年！中国的企业家，究竟该如何成长为成功的优秀企业家？不但是创业者本身所需关注的核心命题，更将随着创业浪潮的涌动，成为全社会所关注的焦点话题！
中国成功企业家必修的基础素质能力
行业预测专家、中国平衡预测法（蒋氏平衡分析法）创始人，蒋健才先生提出，无论是何种层次的创业家，其必须具备特定的素质基础，才有可能成长为成功的优秀企业家！蒋健才老师认为，成长为成功的优秀企业家，务必要具备三种特定的素质基础：远见意识、平衡艺术、创新思维。
远见是方向，远见导航能力
成功的企业家一定是一个出色的决策者，另外还必须能准确诠释来自于市场和调控、现在及未来的全部内涵，并具备对企业定位与发展等未来决策科学性、准确性和可行性的准确判断力。如果一个创业家没有远见，那往往只能追求短期效益而忽略了长远发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。
莎士比亚说过：“聪明的人善于抓住机遇，更聪明的人善于创造机遇。”机遇总在未来，无论是抓住机遇还是创造机遇，都需要有远见，《韩非子•孤愤》曰：“智术之士，必远见而明察。”随着现代社会的信息化，知识化，人们更需要有远见。越来越多的情况是人们“出力不讨好”，不干活的比干重活的还要获得的东西多。这是知识经济时代的所必须具备的，人的判断力和决策力成了有远见的标志，特别是想成大事的创业家，没有远见是不行的！这对创业家来说至关重要。
中国的创业家很务实，务实到不会做梦，不敢做梦！但任何一个有卓越成就的创业家，首先要学会的就是做梦，要敢做梦，做大梦！做梦是什么？不是白日做梦，不是天马行空的意淫，这里的做梦，实质上是基于远见的远大战略和宏伟蓝图！凯瑟林．罗甘说过，“远见告诉我们可能会得到什么东西，远见召唤我们去行动，心中有了一幅宏图，我们就从一个成就走向另一个成就，把身边的物质条件作为跳板，跳向更高，更好，更另人快慰的境界。这样，我们就拥有了无比衡量的永恒价值。”（创业家远见意识培养详见笔者的《远见意识培养》课程）
平衡是可持续发展的保障，平衡掌舵能力
成功的企业家不仅仅是理论家，其更多的时候更需要是一位出色的实战家，有效执行目标计划，将理论价值变为现实价值。这就需要创业家人除了能预见机遇、抓住机遇、创造机遇外，还必须要拥有与机遇相匹配的能力，也即是机遇与能力的平衡发展。包括自身能力素质、内部管理能力、外部协调能力等等。
平衡是一门艺术，想成长为成功的企业家，不可避免的需要灵活应用这门艺术。在企业所有对外关系维持上，都必须要掌握住一个原则：平衡，只有掌握了这个原则，才可能可持续发展！因为距离产生美感，太近了，容易审美疲劳，导致矛盾不可避免的不断爆发，最终甚乎是分道扬镳；太远了，会使人觉得遥不可及，越走越远，最终陌路。对外关系维护的不二法则，就是在远近之间寻找黄金分割点，掌握平衡，所谓过犹不及，也就是这个道理。
对内上，成功的企业家必至少掌握一点平衡的艺术：“适时宜、适应职业心态的平衡管理艺术”。所谓适时宜，这里就牵涉到两种企业家类型问题。笔者认为，企业家分类可划分为两大阵营，一者是“善御兵”型，一者是“善御将”型。
善御兵者，往往事必躬亲，其能力是无可置疑的，这种类型的创业家在创业初期表现为创业成功率大，企业起步发展速度快，但当企业达到一定规模后，企业发展往往表现为后劲不足，呈现一种近乎停滞状态。这种类型的创业家很难将企业成长为规模较大企业。
善御将者，不必事必躬亲，其能力或许也有所欠缺，这种类型的创业家在创业初期艰难，但一旦度过艰难期，企业在缓慢成长中达到一定规模后，表现为后劲充足，企业发展不断加速，很快会超过同期的创业者，是商场中杀出的黑马！这种类型的创业家比较容易将企业成长为规模较大企业。
这两种类型的创业家并无优劣之分，只是术业专攻不同而已。但对于如何成为成功的优秀企业家，笔者有自己的看法：在创业前，创业家必须要做好充足的准备，对于“善御将”类型的创业家，必须要先学如何善于“御兵”，因为在创业初期往往是“无将可用”！在创业后，当企业发展步入正轨，对于“善御兵”类型的企业家，必须要进修如何善于“御将”，因为当企业达到一定规模后，随着业务增多，各种事务成倍增加，事必躬亲也将渐渐不可取。
所谓“得人心者得天下”，这古来相传的一句公理到如今虽然仍被口口相传，但却也仅仅停留在了嘴边而已！成功的优秀创业家必然是得人心的，尤其对于中小规模的企业而言，创业家是否得人心，更是尤为重要！这就是为什么提倡管理要以人为本。如何以人为本？这就需要创业家的管理模式能“投其所好”，而如何才能“投其所好”，这也就是“适应职业心态的平衡管理艺术”。（创业家平衡艺术详见笔者的《平衡艺术》课程）
创新是企业发展涌动的新鲜活力，创新扬帆能力
《追求卓越》一书中：“要么创新，要么死亡”。随着时代的发展，创新已成为新经济时代的主旋律。所谓推陈出新、气象万新、焕然一新，无不是强调“创新”二字！创新从哪里发源？创新思维就是创新的前提。思路决定出路，格局决定结局，黑格尔说过：“要是没有热情，世界上任何伟大事业都不会成功。”要是没有创新思维，任何创新都没有可能！创业家作为企业发展的引领者，创新思维不可或缺。（创新思维培养详见笔者的《创新思维训练》课程）
总结
在变化日趋激烈的时代里，远见需要培养；在崛起和倒下的浪潮中，平衡需要引领；在创新“波澜不兴”的国度中，创新更需要启迪！莎士比亚说过：“聪明的人善于抓住机遇，更聪明的人善于创造机遇。”在瞬息万变的时代中，无论是抓住机遇还是创造机遇，都迫切需要以“远见导航，平衡掌舵，创新扬帆”！
成为为一名成功的优秀企业家，其所需的能力是多样的，但上述的三种能力，是创业家成长不可或缺的基础，也只有具备了这三种能力，一个创业家才能有成为一名成功的优秀企业家的潜力和资质。