PMC生产计划及物料控制--汽车行业生产物流课程

清雅轩

授课对象：
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/
课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课堂目标：
1建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本30%
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力

课程风格:
“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走


课程大纲：

生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单--
----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
昌达公司连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
　年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
　滚动月度计划产供销平衡会议制度
申菱年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
申菱滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
昌达公司锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）

銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
　　通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
　 申菱各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
　　艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
　　 提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
　　泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
威靈月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
东莞伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
东莞伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management

1 缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
　　威靈公司月度主排产计划负荷分析十三依据
威靈公司三天生产计划负荷分析九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
　　　月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2016/07月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某公司
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management　）
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8敏华家具各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
力劲机械在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
中国某企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
２物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
　力劲机械物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
　物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3威靈公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点　2完善配送中心数据
3配送方案的制定4配送工具的合理配置5配送作业的技巧
台达电子仓储及时配送总体方案控制流程實例分析
4存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
台达电子需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
美泰玩具ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
摩比电子物料周转速度/周转率/存料率简例
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
专业课程讲授专家：雷卫旭老师

香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM&pmc课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十八年的销售生产物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过10836家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。广东中烟。湖南中烟。湖北中烟（武汉卷烟厂）。云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气（GE），株州南车时代.中航集团.哈气集团。东方电气集团。东方电机。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件。李尔汽车内饰。长春富奥汽车配件。广本广爱兴汽车配件。上海米其林/固特异. 中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调. .广州本田发动机.一汽大众发动机.上汽大众发动机.。雅马哈柴油发动机.玉柴发动机。康明斯发动机.上柴发动机. 北京福田发动机. 无锡博世（BOSCH）发动机喷嘴。上海通用汽車. 上海通用五菱/柳州五菱。成都丰田。华晨宝马。一汽大众。广州本田；上汽集團.海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.　东风汽车股份有限公司（DFAC）。东风神龙汽車。奇瑞汽車。北京福田汽車。中兴汽車。庞巴迪机车。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生.北京索爱。方正科技。青岛海尔。青岛海信。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。冠捷电子. 凯士比泵业,.格兰富泵业, 凯泉泵业.佛山泵业.安德里茨纸业机械。.博世电机.三星电机.SEW电机.三菱电机，LG电机.威靈.东芝电机。金泰德胜电机.日立电机，三菱机械。蒂森机械。OTIS、山东杰瑞。山东东营科瑞石油设备公司。来福士海洋石油工程公司.宏华石油设备公司。青岛天时海洋石油设备公司..日立挖机。小松挖机，徐工集团。徐工液压科技。普茨迈斯特机械。三一重工。三一重工挖机配件。斗山机械.中联重科。柳州重工。龙工集团.厦门重工。日立工程机械.国际煤矿机械IMM。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。 海天机械（宁波）。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。博西电器。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为.南京(熊猫)爱立信.诺基亚. 诺西.中兴通讯。阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子.艾默生.UT斯达康。摩比电子. 迈普通信.共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔。欧普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。南玻集团.拉法基建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。文冲船厂。上海美联钢构.杭萧钢构，敏华家具。全友家具.安利.高露洁牙膏。立白，RECKITT(滴露).榄菊灭虫剂. 迈瑞生物医疗。晶苑制衣. 溢达纺织.东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业（心相印）. Adidas。.东莞台

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管理故事：“不动脑子”的基辛格 亨利·基辛格在担任美国国务卿的时候，每当需要就某些事提出提议时，他都会要求助手们提出尽可能完善的方案，然后把这些方案收集起来，让大家进行48小时的讨论，之后基辛格会回过头来问他们："这确实是你们能提出的最好的方案吗？"

    助手们就会回答说："哦不，我们本来还可以再多考虑一下，再拿出更详尽的资料、提出其它的选择，并且指明不执行这个方案的后果的。"

    于是基辛格会说："这样啊，那么继续下功夫吧。"于是助手回去修改，然后再次提出方案。基辛格依然会问："这确实是你们能提出的最好方案吗？"

    同上次一样，助手们仍然会找到一些微小的瑕疵。于是基辛格还会让他们回去继续修改。

    助手们再次带回经过加工的方案后，基辛格还是会问同样的问题："这确实是你们能提出的最好方案吗？还有没有可以改进的地方？"

    这时助手们说："我们已经觉得很好了，但也许我们可以再润色一下。"

    这样反复下去，直到助手们表示：拿出的方案已经经过了深思熟虑，所有的可能性、存在的后果和可替代的选择都已经考虑到了，行动的每一个细节也都有精心的策划，成为了一个完美的方案时，基辛格才会说："好吧，现在让我来看看。"

    管理故事哲理

    在有上司负责时，下属常常产生依赖性，将全面深入思考的任务留给领导。而作为领导，要想充分挖掘下属的潜力、提高组织工作效率，就要想办法让人人都负责任、个个都做准备，通过大家的深思熟虑，做出集中集体智慧的决策。