制造业精益物流与供应链管理操作实务--汽车生产制造方面的课程

清雅轩

【培训目标】
根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低成本、及提升快速反应能力；掌握如何进行工厂物流规划及先进的物流运作模式、如何搞好销售、生产与采购的协调，如何分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率；如何搞好采购订单管理，通过啤酒游戏，探究降低"牛鞭效应"对物料跟催，强化对供应商交期管理；如何实现一体化物流管理与高效物料配送，如何实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。

【课程大纲】

第一部分、供应链与物流管理
一、什么是供应链？
1、供应链与敏捷供应链管理的定义
2、制造企业的供应链构成
3、目前制造企业供应链管理所面临的问题
4、制造企业敏捷供应链管理的三大目标
二、供应链管理的核心——如何构建高效的物流供应链管理体系
1、采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2、跨部门协调性差的原因分析
3、构建先进的企业物流管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
4、构建现代制造企业采购、PMC部门的组织构架需达成的几个共识
（1）采购商务（战略采购Sourcing）与采购业务分离，外协物料采购与PMC整合为（物流部）的重大意义
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
（2）战略采购包含对外战略供应链伙伴关系的构建与对内前期参与产品开发，对整合外部资源，持续降低采购成本的重大意义；
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
（3） Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门共同参与供应商开发、评估的分工与起草框架协议的合理分工的重大意义；
视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
（4）Sourcing、SQE 、PMC在后期供应商管理、考核中的分工，及强化供应商过程管理对降低采购成本、提高供应商产品质量、物流服务水平的重大意义。
视频案例分析：东风日产汽车强化供应商交期管理的成功案例分析
三、供应链环境下的物流一体化管理
1、入厂物流与供应物流、生产物流一体化规划（包装容器、送货窗口时间、VMI结算、JIT供货方式）
2、仓储、配送与在线物料一体化管理
3、仓库库存、在线库存与成本品库存一体化管理
案例分析：如何根据不同物料需求特点对包材实施VMI、直送工位的供货方式的成功
第二部分、供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
1. 生产计划与销售组织及部门之间的协调机制
2. 如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货
l 销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；
l 定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；
l 如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；
视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
l 如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。
3. 销售订单处理(订单系统维护)
案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
l 对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧
l 杜绝查单随意性的三大有效措施
视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，有效减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
l 如何搞好营销部门与生管部门的协调
l 如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调
l 如何搞好采购与质保、设计部门的协调
l 如何搞好采购部门与物料管理部门的协调
l 如何搞好IE部门与生管部门的协调
l 如何品管部门与生管部门的协调
l 如何搞好制造部门与生管部门的协调
视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分、在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
l 库存产生的原因
l 库存利弊分析
l 导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用
l 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
l 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
（1） 如何设置订货点
（2） 如何设置安全库存
l 防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置
l 防止供应缺货的安全库存设置
视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
l 月订购量的确定与调整
l 跨月度CKD订购量的确定与调整
视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
l ABC分类的方法
视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
l ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用
4、季节指数控制法
l 季节指数计算方法
l 如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划
五、库存周转率及其计算
1. 库存周转率的概念
2. 库存周转率的计算方式
3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4. 加快库存周转率的途径
视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分、物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何确定合理的采购批量
1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
四、拓展游戏—— 啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l 掌握库存与缺货成本的计算方法
l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l 库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第六部分、供应链环境下工厂物流规划
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
（1）网上订货与到货预约
视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
（2）收货窗口时间设定
视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析
2.送货方式确定
（1） VMI出库结算
（2） VMI下线结算
（3） RFIDD订货与供应商自动补货
视频案例分析：友捷汽车RFIDD订货与供应商自动补货案例分析
（4）物流中心配送上线
（5）供应商JIT分装上线
视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
（6）循环取货(Milk Run)
3.入厂容器与生产容器一体化规划
（1） 入厂容器与生产容器一体化管理程序规划
（2） 包装及工位器具（料箱料架）的定义
（3） 包装规划应考虑的八大因素分析
（4） 包装及工位器具设计要求
案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
（5）如何对工位器具进行有效管理
l 如何建立工位器具管理程序
l 如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任
l 如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符
案例：长安福特工位器具管理成功案例。
二、仓库合理规划
1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素
视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考
2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局
视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析
3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划；
（1） 不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法
（2） 不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法
（3） 不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法
4、仓库利用率评估指标（KPI）
l 面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析
5、提高仓库利用率的八大途径
视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
6、现代化仓库作业设备配置
（1）高位前移式叉车
（2）AGV无人小车
（3）自动穿梭小车
（4）半自动与自动化立体仓库
（5）全自动立体仓库
（6）自动拣货系统
（7）自动分拣系统
（8）码盘、码垛机器手
视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例
7.智能化仓库（无人仓库）简介
视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享
三、车间物流规划
1. 收货区、缓冲区规划
1） 缓冲区地点确定
2） 缓冲区拣货方式与补货方式确定
3） 缓冲区货架与储存设施规划
视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析
4） 物料超市设置
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马五系列生产线电子标签拣货运作介绍
2.线边物流规划
（1）线边容器与料架方式选择
（2）线边物料容量及要货点确定
（3）配送需求信息传送方式及手段设置
l 两箱周转看板与电子看板
l 按灯与紧急呼叫信息显示系统
l 生产线传感器触发自动打印拣货单
l 产线扫描条码传递配送需求信息
l 电子标签货架
视频案例分析：目前汽车行业先进的物料配送方式视频展示
3.配送运输路径规划
（1） 大件物料配送方式及路径规划
（2） 通用件、标准件配送方式及路径规划
（3） 拆箱件拣配方式及配送路径规划
（4） 空容器回收方式及路径规划
视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
4.物料输送方式与手段规划
（1） 叉车、液压车输送规划
（2） 牵引车回路配送规划
（3） 输送带自动分货系统输送规划
（4） AGV无人小车输送与空箱回收规划
视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析
（5）悬挂链输送规划
视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析
视频案例分析：翟光明考察日本食品行业自动立体仓库、自动分拣系统及AGV无人小车运作视频分享
（6）辊道物料输送系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析
5.容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定
6.响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定
案例分析：上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍
第七部分、高效物料配送运作
一、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态
2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
二、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现物料一体化
视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
三、与物料配送的相关概念
1、越库
2、同层配送
3、缓冲区与缓冲货位
4、领料（发料）、配送与直送工位
5、拣货与补货
6、定量配送、按台套配送、排序配送
7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次
8、物料超市
四、如何进行缓冲区与在线物料规划
1、为何要设置物料缓冲区
2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析
l 同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区
视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析
l 非同层配送在车间设置缓冲区
3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准
l 如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准
l 如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次
l 如何确定缓冲区的补货点及补货方式
视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析
五、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统
视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享
六、工位器具、料箱料架及牵引车规划
1. 如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器
视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频
2. 如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具
视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析
3. 如何对工位器具进行有效管理
案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍
七、物料配送运作
1、两箱周转配送
视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2、按台套配送
视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析
3、按排序配送
视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4、仓库大件直送工位
视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析
5、自动输送装置喂料系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6、悬挂（悬链）系统
视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
八、如何处理物料配送通常会出现的问题
1、如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析
2、如何处理配送物料交接的问题
案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析
3、如何处理配送后物料差异的问题
案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
第八部分、物流外包与风险控制
一、　目前物流公司存在的十大问题
案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
一、 物流供应商开发与评估
1物流供应商开发与评估程序
案例分析：美的空调选择、评估物流供应商的程序介绍
2. 物流供应商评估指标
3. 物流供应商评估方法
案例分析：快鱼集团评估运输商案例分析
三、如何与物流公司签订物流服务协议
1.物流协议格式
2.物流协议内容
案例分析：运输协议执行纠纷处理案例分析
四、如何确保与物流商磨合期顺利过渡
1、与物流商在磨合期间常见的十大问题
2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作
3、与物流商在磨合期间发生问题的处理
4、如何加强运输管理
5、如何搞好运输跟踪与监控
案例分析：上海大众汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
五、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
量、本、利分析法
案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析
物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍
六、物流公司业绩考核（KPI）
案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析
案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析

培训讲师：翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业：
汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。
移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站
电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等
饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。

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孙猴子拜师究竟悟到了什么，又埋下了什么祸福？
孙猴子见到须菩提祖师时，祖师问他姓什么，他说：“我无性，人若骂我，我也不恼；若打我，我也不嗔，只是赔个礼儿就罢了。一生无性。”暗合其源头本性。这里孙猴子似乎将性理解成了个性或性格脾气，实是未见性故。所以，书中阐述须菩提祖师讲道时也说“指引无生了性玄”。要了性首先就得见性，知道性是什么，怎么产生的。为何不能见性，根本在未明心，不明了心究竟是什么，当下当念这颗心是怎样显露的。
        “我无性”三个字可大有学问，“我性”乃开启生命大智慧的关键所在，打不开自我，扩充不了心量，充其量一点小聪明小智慧而已。性乃心之所生，还未生时即是心，一个生命若能当下当念无性即是真心体露。这里也暗证了孙猴子代表生命之心，具先天根性。
        所以，当祖师问他要学什么时，把三百六十旁门一一为他列举，所谓三百六十之数理即是全部，三百六十度即是一个圆，亦谓全视角。他只抱定一个问题：“能得长生么？”他认为不能得长生就不能长久，不长久的不学。就如禅宗的一些大祖师只在生命的关键处下手一样，所谓“龙衔宝珠，游鱼不顾”。
        当祖师敲他三下暗示三更时，孙猴子与祖师心意相通识得机缘，三更半夜祖师传下“长生之妙道”（书中语），什么妙道呢？
        显密圆通真妙诀，惜修生命无他说。
        都来总是精气神，谨固牢藏休漏泄。
        休漏泄，体中藏，汝受吾传道自昌。
        口诀记来多有益，屏除邪欲得清凉。
        得清凉，光皎洁，好向丹台赏明月。
        月藏玉兔日藏乌，自有龟蛇相盘结。
        相盘结，性命坚，却能火里种金莲。
        攒簇五行颠倒用，功完随作佛和仙。
        要论长生，不漏精气神最为至要。怎么不漏呢？生命上面七窍下面两窍共九窍最为关键。具体可登陆融通智慧学网站www.glswpx.com 查看我在《顿悟》一书“价值观修炼与生命养生大智慧”篇章。“屏除邪欲得清凉”这是修性功夫。“月藏玉兔日藏乌”指平衡阴阳，月属阴，内蕴阳兔，日属阳，内蕴阴乌。“自有龟蛇相盘结”是道家修炼内丹的概念，是指水火既济。“攒簇五行颠倒用”指阴阳平衡五行和合，这时就可超越五行，不受五行制约，但还在欲界、色界、无色界三界之内。
        这其实是道家内丹修为之法，在世道就是养生大道，总体是平衡阴阳，和合五行，天人合一，用书中的话说就是“与天同寿”、“寿与天齐”。在第五回写孙猴子跑到兜率天宫偷吃太上老君的仙丹时自言自语也是印证，他说：“老孙自了道以来，识破了内外相同之理”。什么是内外相同，即是阴阳平衡。
        所以，后面才有这猴子抱着混元一体这个有形的一体为所欲为，大闹天宫，三界动荡。书中第七回孙猴子从八卦炉出来大战天将时有诗为证；
        混元体正合先天，万劫千番只自然。
        渺渺无为浑太乙，如如不动号初玄。
        炉中久炼非铅汞，物外长生是本仙。
        变化无穷还变化，三皈五戒总休言。
        混元体、浑太乙（即太一、泰一）、如如不动、初玄，这不过是守一的境界。老子说“道生一，一生二，二生三，三生万物”，光知守一是不究竟的。一个生命业性未了，最易逢缘败坏，亦可谓“生二”、“生三”、“生万物”。
        禅宗谓这个混元体为定境，被定境所拘不过死境，定而慧才能得活。究其根源，是因没有了道，怎么了道，这在禅宗就是向上一路了，所谓“向上一路，千圣不传”。为什么祖师都不传，因为向上一路最重机缘，因为没有固定的方法没法传。因为不同生命业缘不同机缘就不同，只能是观机设教，随缘接引。所以佛家“佛度有缘人”之论并非虚言泛论。
        另外，魔障本身也是机缘也是历炼，也而且还是最根本的觉悟印证法。所以，菩提祖师观照孙猴子机缘，因其“业性”未消“我识”未了，“定生不良”（菩提祖师语）。指出他还有“三灾利害”。随缘教了他一套地煞数七十二变化和筋斗云以预防，这是术数之道，并不究竟。
        其实，向上一路最关键在用心的正邪，我性未消是难以守正的。所以上面诗中有“三皈五戒总休言”，孙猴子不把三皈五戒当回事，这即是其当时的修为境界。所以后面才有经历磨难后随唐僧按三皈五戒取经修行。当时，孙猴子为求多变没有选择天罡数，而选择了地煞数也正是我性贪心之机缘所在。种什么因就得什么果，后面正应了作为魔头之乱。
        因为天罡星和地煞星是不同的，一是天上正神正气一是地上魔君邪气。现代很多搞军事武器的尖端人才是天罡、地煞星投胎呢。说好听些是军事科学，说不好听就是研究怎么最大地杀人杀生破坏世界，这都是人类业力感应所致。是天罡还是地煞关键在心正不正上，存保护世界的利他之心为天罡星投生，只是为我之利者必然是地煞星投生。
        总之，孙猴子拜师求道，悟到什么，悟到多少，就为自己的祸福埋下了相应机缘，我们世道为人处事如何不是这样呢，日常生活事业如何不是修行呢。真明白以上这些道理就可直接认取，少绕很多弯路，望与读者共勉。