标杆管理思维与战略对标（汔车行业研讨式培训）内训

清雅轩

参与目的：

    在**行业进入战国时代，**面临的竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中保持自己的竞争力并创造业务模块优势，**集团各公司必须研究自己的主要竞争对手，并根据市场的变化和竞争对手的战略，进行战略对标。调整的目标是整合内部各种资源，以提升各公司各种综合竞争力，适应市场的挑战，以保证**在今后三到五年中，保持持续的增长和快速的发展。

内容简介

一、为什么需要对标战略
1、什么是标杆管理
2、对标对什么？
3、标杆管理在战略制定与实施中的重要地位

二、战略对标的思维与方式
1、标杆管理思维的优势和解决的问题
2、同业对标的几种类型案例介绍
3、通过跨行业对标形成业内模块优势
4、高层进行行业与竞争对标分析所需的信息
5、战略对标对下级部门提出的要求
6、战略对标的高层分析方式

三、**对标战略研讨
1、对标目前**行业的关键成功因素
2、主要对手战略分析研讨
3、**战略比较分析研讨
4、可否通过对标形成差异化优势
5、研讨**各公司对标战略业务模块

四、战略对标与对标战略的规划与实施
1、战略业务模块从对标到创标的过程
2、专项对标操作方式及高层应关注的问题
3、重点对标项目现场解决思路研讨
4、标杆文化与持续改善能力建设研讨

课堂可采用的案例：

丰田生产管理系统
东风集团销售网点对标改善思路
对标东风战略实施措施
对标东风营销改善
东风战略重组跨行业对标柯达并购模式
东风**零部件战略
东风标准程序参考
对标天汽集团的业务管理改善
天汽集团的业务能力评估
对标天汽发展战略
大众**供应商管理
通用**供应商管理
某**客户服务标准
某**服务绩效管理
美国**公司对标日本零部件
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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正确用人之敢用长于自己的人
美国钢铁大王卡内基说：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”卡内基之所以能成功，并赢得人们的尊崇，就在于他善用比自己强的人。
    在知识经济时代，中层领导更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。但是在实际的工作中，有些虚荣心和安全感不够强的中层领导，却乐意雇用比自己稍逊一筹的人做下属，其本意是怕有能力的下属会抢去自己的风头。殊不知，拥有这种想法的中层领导，久而久之就会使自己变成一个“侏儒”，企业也会随之变成“侏儒”企业。
    美国奥格尔维·马瑟公司的总裁戴维·奥格尔维有个习惯：一有新经理上任，他就会送给他们一件礼品——木娃娃。这件礼物与众不同，十分有趣。因为这个大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张字条：“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己更强、更高大的人，我们就能成为巨人公司。”
    如此一句善意的提醒，再加上一件如此具有新意的礼物，就是最笨的人也明白其中的缘由了。其实，这里所说的“雇用比自己更强的人”，并不是指比中层领导各方面都强的人，而是指在专业领域出类拔萃的人。
俗话说“强将手下无弱兵”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。用比自己能力强的下属，短期来看，可能给中层领导带来压力和挑战，甚至会产生不舒服的感觉。但从长远来看，这样的下属很可能会帮你发掘团队中存在的问题，并敢于提出问题和主动寻求解决问题的办法，从而确保团队保持强有力的竞争力。那么，中层领导该如何用好强于自己的“能人”呢？
一、需要包容的心态
    这里的“包容”有两方面的含义，既要容人之长，又要容人之短。“木秀于林，风必摧之”是古已有之的不良风气。中层领导切不可怕“强人”难以驾驭，超越自己，这种“武大郎开店”的心态必须要避免。容人之长是每位中层应有的觉悟、胸怀和品格。只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人尊重，也才能吸引大批贤才。
    所谓“容人之短”很好理解，但是做起来却不那么容易，古往今来，大凡有见识、有能力成就一番事业的人，无不有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点明显。因此，中层领导者用人，当用那些长处明显而短处不严重的人。要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履。
    历史上，不乏有嫉贤妒能之事：口蜜腹剑的李林甫对才智功业高于自己的人“必欲百般去之”；物理学家牛顿忌妒晚辈，生怕别人超过自己，凭借自己的地位压制格雷电学论文的发表；电影大师卓别林，容不得才华超过自己的导演，利用自己的权力焚毁了唯一的一部《海的女儿》的拷贝……
    人才也是人，有其长就会有其短。华裔科学家崔琦虽然在1998年获得了诺贝尔物理奖，但是却不会使用电脑。如果用现代人必须掌握电脑、驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦就不可能获得世界影响最大的诺贝尔奖。
在用人时，对于“尖子人才”，当他们能力超过自己时，中层领导一定不要打压，而应热情扶持，破格使用，甚至待遇也作适当提高。这样才能鼓励更多人才冒尖，充分发挥才干。
    总之，不要对能力和学识超过自己的下属百般诋毁，说人家这也不行，那也不是，甚至一无是处；也不要对有缺点却其他能力超众的下属心存厌恶。作为中层，必须认识、接受这一现象，操练自身能力。
二、需要一定的胆量
    有些中层一看到有能力、意见又常和自己相左的人就不愿用，生怕这人有一天取而代之，或者经常会把自己弄得没面子。其实，中层完全不必有“珠玉在侧，觉我形秽”的想法，而应给自己鼓足劲，拥有一定的胆量，从而才能正确用人。
    三、不耻下问，向“能人”学习
    当遇到能力强于自己的下属时，不妨放下领导的架子，向对方学习。这样一来可以迅速丰富自己，尽快让自己掌握所有的新知识，不至于说一些被下属看不起的外行话；二来也可以跟团队成员打成一片，利于日后工作开展。要知道，谦虚学习下属的长处，并让“能人”知道你能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎你的。
     四、敢用“强者”就要允许失败
    世界最著名的高科技园区——硅谷流行一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待失败者，是硅谷成功的关键所在。由于常胜将军并不多见，即使能力超群的人也会有失败的可能，所以当“强者”失败时，不可大惊小怪，小题大做，一味的指责、埋怨、批评、训斥，而是要宽小过，总大纲，以纲行律己，不以纲行取人。如此，才不会使事情激化。
    五、善于引导“强者”
    对某些“强者”而言，他们中不乏有这样一些人：自认为比上司高明，目中无人，不将上司当回事，看不起上司等，从而走进了自我膨胀的误区。对此，中层领导应利用一切机会让下属发挥长处，让他舍不得放弃目标笼络他，然后再利用他的不足制约他，使他在你设定的圈子范围内活动，而不致出现失控的状况。
    俗话说：“自古能人难求也难用”，中层只有敢于并善于使用比自己强的人才，才能让更多的“强者“围绕在你身旁，并形成一个以你为核心的人才群体，从而使下属各尽其才，各尽其能，与你同心铸就事业的辉煌！