汽车售后服务体系运营管理的改善与提高内训

清雅轩

课程收益：

多数企业对人才培养与复制作用相对薄弱，多数骨干员工的经营意识与管理潜能也尚未得到开发。所以，开展对业内在职人士的继续教育，可以使他们快速提升为企业所需的专业人才。另外，对企业高层管理者实施的继续教育也会使他们提高对现代企业的驾驭能力。

课程大纲：

第一章非品牌特许维修企业与品牌特许维修企业之间的特点比较
●市场机遇
●从业技能
●成本控制
●经营管理
●时间控制
●新人成长
●技术支持
●企业培训
●人力使用

第二章关于对维修体系管理架构的分析研讨
●关于对四种管理架构的分析研讨
●业务-调度联合体的功能简介
●推荐的服务体系管理架构

第三章关于业务-调度联合体的功能研讨
●业务-调度联合体的组织架构
●接待员应具备的基本条件与综合素质
●业务接待工作的研讨与反思
●如何妥善处理维修加项
●业务接待工作的三项基本准则
●业务接待亲和力的新体现
●业务接待员的七项服务技巧
●车辆在不同阶段时的客户心理分析第四章关于调度室与维修体系的运营研讨
●调度室的四大功能
●调度室与维修体系的组织架构
●派工员工作模式与流程分析
●班组编制、工作内容及人力成本
●派工员的工作资质
●人力成本与技能特征的对应关系
●调度派工与进程控制
●部门领班的三项主要工作职责
●派工员十项工作技能与技巧
●班组长的五项主要工作职责
●调度室的组织架构
●工作现场技术传播与交流的途径
●派工员与统计员主要工作职责
●员工作业时间的分类与优化
●企业的三级质检体系
●维修工性格特征的简要分析
●检验员的主要工作内容与责任
●检验员的主要工作内容与责任
●有关工时知识的相关介绍

第五章派工与多信息派工管理看板的功能与使用
●企业实施看板管理的意义及目的
●八项栏目特色与分类
●多信息派工管理看板的功能介绍
●多信息派工管理看板的使用

第六章六种常用的派工方法与实施技巧
●客户分类派工法
●紧急情况派工法
●工项分类派工法
●特殊需求派工法
●信息综合派工法
●六种派工方法的分析总结
●时空统筹派工法
●主要运营机构相对位置参考互动研讨

第七章关于人力统筹与运营编制
●入厂台次与基层管理架构
●如何进行更有效的人力成本控制
●工位与人力配置的一般标准
●工位配置法与工时配置法
●维修工位与维修量的一般关系
●工时配置法流程简介
●部门、班组、维修工位与人力配置
●执行工作程序的优势与设计过程

第八章提高企业运营效率的六项措施
●细化工具与设备管理
●设计与应用工作程序
●提高工位利用率
●设计有激励作用的薪酬体系
●改善零件服务方式
●赢取员工忠诚

第九章关于对平均客单价的分析与研讨
●平均客单价的意义
●指标变化的原因极其对策分析
●利用平均客单价为企业服务
●有效利用和把握平均客单价
●利用平均客单价给企业问诊
●如何提高企业的平均客单价

第十章企业如何为员工设计职业生涯的发展规划
●员工职业生涯发展规划的意义
●员工职业生涯与晋升通道
●员工职业生涯的发展规划
●职位、管理与技术之间的思维比例
●员工在维修体系中的发展通道
●企业员工层次与相应的比例关系
●在业务及管理体系的发展通道
●关于培养重要工作岗位的工作替身第

十一章企业教育与企业培训
●企业教育的定义与范畴
●企业培训的定义与要点
●企业教育的方式与责任
●培训类型与主要科目
●企业教育的分类与实施进程
●建立的企业师资队伍与实施科学培训第

十二章建立企业管理团队与企业内部的服务机制
●利用团队来发现与解决工作问题
●企业服务链的基本构成
●企业管理团队的作用与类型
●服务部经理的主要工作职责
●问题解决型团队的组建
●促进各项管理工作的均衡发展互动研讨
●差异化浅谈
●给企业经营者的几点忠告
●用音乐理论简释企业管理常识
●推荐书籍
●提高企业竞争力的七种途径
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汽车工程师之家全年培训目录
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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正确用人之及时淘汰
作为中层，当意识到人员过多，机构臃肿，到了该办事的时候总找不到合适的人去做，而有一些人又闲得没事做，或者在做不必要的事情时，就要考虑实行淘汰制了。否则，长期下去，必然消磨员工积极性，使有能力的人进不来，从而使企业变成一潭“死水”。
    对中层领导来说，切不可有照顾平庸之辈的心理，也不可盲目效仿“养兵千日，用兵一时”的做法，因为一个企业是养不起闲人的。有时候，留下一个精英级别的人要胜过一群泛泛之辈。所以，作为中层，该淘汰的时候绝不手软！
    赵铭刚一上任财务部经理一职，就发现部门存在诸多问题：明明一个不大的公司，光自己管辖的财务部之一“闲职”中却养了6个人！更甚的是，在这6人中，既有副经理，也有经理助理，还有办公室主任、主管会计……
    后来，赵铭进行了“大刀阔斧”的改革：他在请示了上级领导后，不管得罪人与否，只保留了三名员工，而且不再有“头衔”之分。
    事实上，每个企业都会有10%业绩低下者或明显不合适的员工存在，作为中层，如何采取合理的淘汰方法，既能为企业“减肥”又不引起被淘汰者的不满甚至劳资纠纷呢？这就需要掌握一些策略。
    一、不伤其自尊心
    当你决意要辞退员工时，只对其业绩不佳做出评价，而不对其性格、为人处世等加以评论。同时，要尽量告知员工本人，并非是他能力不够或本人有问题，只是不适合公司目前提供的工作而已。
    二、不可全盘否定
    也许员工的业绩不佳，但是其内部人际关系处得很好；也许他的表达能力不好，却能写出很好的文案策划；或许他在目前的公司做得不够理想，但是在别的公司却可做得十分出色……总之，不可全盘否定员工，否则既是对员工的不公，也是对离职管理不够人性化的体现。所以，应保留被淘汰员工的自信心，让其在离开时还能保持较好的职业心态。
三、不能不教而诛
    不能不分青红皂白地将员工辞掉，而是当其不能胜任工作和业绩低下时，且在经过批评教育或工作培训或岗位调整之后仍无法达到岗位和公司要求的，才能予以淘汰。而且需要提醒的是，中层领导必须要有证据证明员工是确实不符合录用条件时才被解除录用的。如事先搜集好员工的业绩考核数据资料等，以使员工接受这一事实，从而不至于引起过激行为。
中层领导在淘汰员工的过程中承担着主要责任，因为只有作为顶头上司的你，才能对员工的业绩等工作情况有更好的发言权。但切不可将员工直接带到人力资源部要求人力资源部说服员工离职。
四、适当弥补精神和物质损失
    作为自己曾经的下属，为其适当争取一些精神和物质上的利益，可使关系不至于破裂，同时还维护了公司的形象。如果可能，为被淘汰员工介绍新的工作机会，定会让其感激不尽。
    五、注意措辞和语气
    中层领导在与员工进行淘汰面谈时，不要一副居高临下的态度，更不要以拒人于千里之外的态度对待，毕竟当初在一起共过事。要注意说话的语气、用词、管理方式、方法等，同时不可有引起对方误会的身体语言、面部语言等，避免不必要的矛盾激化。
   六、淘汰面要适度
    如果一个公司闲人过多，不仅激不起员工的工作热情，还会使有工作动力的员工受到影响。如果离去的仅是一个骨干员工，损失还不太大，如若导致大批量的员工离职，就会损失惨重了。所以说，中层在对员工进行淘汰时，淘汰面不可过大。
    但是，员工遭淘汰时毕竟不同于刚人职时的心情，所以，中层领导在处理这一棘手问题时要注意一些技巧。
    1．灵活应对
    如果遇到比较有意见的员工不愿离职时，要说明其被淘汰的理由，但是切忌进行人身攻击，只对事不对人。为了争取他的配合，可尽量满足对方要求，如为其开具相应的离职证明，让员工体面地办理相应的离职手续等。
    2．积极疏导
    中层应尽量疏导被淘汰员工，鼓励对方转挫折为机会，以便让对方尽快从被淘汰的失败挫折的阴影中走出来，投入到新的工作中。
    最后，中层必须要一方面先与被淘汰员工做好先期沟通工作，另一方面告诉人力资源部做好淘汰员工的思想工作和安置工作，这样淘汰管理就不会出现令人措手不及的过激局面，被淘汰员工一般也能理智地对待淘汰之事。