精益生产体系与工具应用---汽车质量培训

清雅轩

培训对象:
企业中基层管理者、生产管理者、一线主管、IE、精益办、改善推进者及其它感兴趣的人士

课程收益:
-从企业生存和发展角度认识精益生产的本质及发展历史
-掌握什么是有价值的事，如何识别无价值的过程和业务。
-掌握如何识别、分析和改善制造业中常见的八大浪费。
-掌握程序、动作、时间分析和改善。
-掌握如何快速切换生产线和产品（SMED），大大缩短换线时间。
-掌握如何消除管理中的难题----人的工作失误带来的损失。

培训颁发证书:
完成全部课程者将获由精益生产促进中心所颁发之出席证书

课程大纲:
【课程大纲】

第一讲：精益生产体系介绍
-为什么要实施精益生产
-精益生产的基本体系构架
-你的公司为什么需要精益生产
-丰田取得成功的奥秘
-精益生产与传统批量生产的区别

第二讲：精益生产如何在企业中实施
-精益生产在企业中的组织活动
-推进精益生产过程中要考虑的事项
-相关的支援活动

第三讲：认识你工作的浪费、劣质成本和价值分析
-什么是劣质成本
-常见的八大的浪费分析
-“泰坦尼克号”的沉没----劣质冰山
-价值分析之手段----VSM价值流程图

第四讲：工程分析与改善
-程序分析和改善
-线路分析和改善
-人机分析和改善
-联合分析和改善
-双手操作分析和改善
-流程重组、合并、删减
-案例分享

第五讲：动作分析与改善
-动素介绍――17种动素说明
-动素分析要领――动素的划分与划分适度的把握
-动作经济原则
-研讨与演练

第六讲：生产线平衡&AMp;单件流
-生产线的特性、几种形式
-生产线平衡分析与步骤
-生产线平衡率计算&改善方法
-为什么要实施单件流
-单件流生产线设计3要素
-单件流的设计原则

第七讲：拉动式生产&看板
-拉动式生产&推动式生产
-看板的来源&使用原理
-看板的运行条件
-看板的实施

第八讲：快速换模SMED
-丰田公司发明的SMED历史
-快速换装的改进成果介绍
-快速换装的基本方法
-快速换装案例介绍

第九讲：如何帮助员工学习和成长
-学习曲线
-标准化

-激励

第十讲：成本降低综合案例分享
-国内某公司如何在半年内扭亏为赢

讲师介绍：
刘智老师是广州精弘益企业管理咨询有限公司首席精益咨询师，HLean高竞争力精益体系（HLEAN SYSTEM）创始人之一。12年生产制造行业经验，其中九年专职精益生产和现场改善的领导和实施经验。亲身辅导多家跨国公司在中国、香港等地几十家企业 的精益培训和现场改善活动，涉及机械、电子、精密仪器、五金工具，汽车配件，家用电器，印刷和塑料等多个行业。
曾任丰田电装( DENSO) 广州区丰田生产方式及丰田供应商高级培训讲师。电装（DENSO）是丰田1949年发展需要设立的子公司，是世界最大的汽配公司，是唯一一家在精益生产方式上可以与丰田媲美甚至在部分领域超过丰田的公司。刘老师拥有丰田电装中国区TPS高级培训讲师认证资格和丰田华南区供应商培训认证资格。

培训特长：
擅长课程：包括5S、标准化工作、快速换模、全员生产制造（TPM）、价值流绘图 、JIT、物料拉动系统（DMP）、 KANBAN拉动生产、战略部署与方针目标管理、根本原因评估与对策制定流程（5W）、日常管理（DM）、精益T研修等。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


解决人力资源危机：人才战略创新
由零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题研究显示，中国有近六成的国有企业中存在着人力资源危机，另有约三成五的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重的影响。约三成的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达四成二，而有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有约两成五和三成三。由此可见，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。
    并购重组是今年企业的热门话题，也是帮助企业迅速做大的方法，但必须认识到收购后的整合难度，这方面的难题令许多最初看来天作之合的交易以失败告终，尤其是被并购公司人才流失更会令并购的价值丧失殆尽。数据显示，IT行业发生的并购，40%至80%的高层管理人员会在合并两年内离开。
    外企的宝贵经验
    在当今这个盛行“跳槽”的时代，为什么微软却能够“生产”数以千计忠心耿耿的百万富翁？原因就是微软建立了一套网罗和珍惜顶尖人才的机制。微软的人力资源观就是三个字母ADK：A—吸引最好的人；D—发展最好的人；K—保留最好的人。盖茨说过：只要真是我们需要的人，要什么给什么。我更愿意雇用有潜质的人，而不是有经验的人，因为从长远看，潜质更有价值。
    麦肯锡全球董事合伙人高旭指出，“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产。”麦肯锡采取的“UP OR OUT”（不晋则退）的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
    “UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
    珍惜自有人才打破旧“框框”
    以人为本，解决好如何吸引、留住更多的优秀人才为企业工作的问题成为中国企业的当务之急。而正确认识人才，树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。
    要重视自有人才，这是一个非常重要的人才理念。不少企业在人才方面可以说是藏龙卧虎，但他们的积极性和创造精神并没有被调动起来。不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业，特别是到了私营企业、外企都变成了人才。
    而且，在用人问题上，我们的企业“格”太多，看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。因此，选人的方式、标准要不拘一格。
    据了解，麦肯锡的选才之道，除了专业知识和技能以外，更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。二是沟通、交往的能力。三是领导的才能与潜力。四是团队精神。
    创新人才战略
    作为企业发展的组成部分和基础，用人方面也要有战略思考，不断制定新的适合企业特点的人才战略。
    人才的组合策略。一些企业以有多少博士，甚至多少院士等等自居。事实上这种状况有优势的一面，也有不科学的一面。因为人才不是简单的一加一等于二，有个最佳组合问题，而且这种组合需随企业发展不断调整。传统的多多益善的人才观，不能适应市场经济发展过程中企业对人才的最终需求。
    人才的选拔、培养、使用、储备策略。大凡成功的企业，在产品的开发上，都做到了生产一代，研制一代，储备一代。人才的选拔、培养、使用和储备也要有基本的策略，并且在具体的方式方法上不断创新，使企业的人才队伍永远充满生机和活力。
    人才的流动策略。一位学者经多年研究提出，企业员工每年的更新低于2％，企业的发展将失去活力。如果高于10％，企业将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。因此企业应主动实施人才流动策略，将不适用的人才及时淘汰，以产生空位吸引、引进急需的人才。通过引进人才带来信息，更新知识，改善人才结构，形成新的组合。同时，给留用的人才造成危机感，使他们更积极地、创造性地开展工作。企业通过这种合理的人才流动，也可使人才达到最大的优化组合和升级。