现代工业工程（IE）最佳实践---汽车行业培训

清雅轩

课程背景
　　您的现场是否也存在着：
　　生产线上物料、工具摆放杂乱无章;
　　工序间忙闲不均，等待、停滞时时发生;
　　工人作业程序不规范，重复多余的动作多，浪费普遍;
　　大量的在制品在工序间搬来搬去;
　　生产切换频繁，成本居高不下;
　　人机配合作业安排不当，人等机或机等人的现象时常发生;
　　多品种少批量的客户要求，生产线无法快速响应;
　　设施布置不合理，搬运路线迂回曲折，搬运距离长
　　……
　　经过了百年历史的工业工程(IE)已经被公认为是一项可以有效提升生产效率和经济效益的工程技术。IE技术可以帮助企业综合运用自然科学、社会科学和工程技术知识，进行科学的规划、设计、实施、评价和创新，把各种生产要素(人员、物料、设备、能源、场地和信息等)组成更富有生产力和有效运行的整体系统，从而不断降低成本、确保质量、提高生产率。
　　如何实现从传统的生产管理、工程技术向现代的工业工程技术、精益生产管理模式的转变;
　　如何通过程序分析、工艺流程分析、动作分析，改善工艺流程，提高人机协作效率;
　　如何提高动作的经济性并使动作更加符合人体工程学，从而提高生产效率，并保护操作员工的身体健康;
　　如何通过时间研究，预定动作时间标准来科学地制定标准工时及标准流程
　　……
　　学习对象
　　IE工程师，精益制造工程师，工艺工程师，生产主管，生产经理，工程经理等。
　　课程目标
　　改善工艺流程，提高人机协作效率
　　提高动作的经济性并使动作更加符合人因工程学，从而提高生产效率，并保护操作员工的身体健康
　　掌握如何通过工厂布局及路径分析提高作业场地的利用率，减少无价值增值的移动
　　通过时间研究，工作抽样，预定动作时间标准来科学地制定标准工时及工作定额
　　……
　　课程内容
　　第一单元：工业工程导论
　　生产运作与管理
　　生产方式的变革
　　工业工程在日本的运用(录像分析、讨论)
　　工业工程在中国的运用(案例分享)
　　工业工程的发展历史
　　什么是工业工程
　　工业工程的意识
　　工业工程的范畴
　　方法与技术
　　第二单元：效率提升方向与改善策略
　　生产效率改善的基本着眼点
　　分析问题的方法--55法(案例练习)
　　分析问题的方法--6M(案例练习)
　　改善原则--消除浪费
　　改善原则--ABCDEF
　　改善原则--3S
　　改善原则—ECRS
　　改善原则--瓶颈管理
　　生产效率提升策略--改善步骤
　　第三单元：程序分析
　　程序分析概述
　　什么是程序分析
　　四大基本活动
　　常用图号(小练习)
　　价值确认
　　程序分析的种类
　　工艺流程分析概述
　　什么是工艺流程分析
　　基本种类
　　案例描述
　　工艺流程分析图
　　生产流程分析概述
　　什么是生产流程分析
　　案例描述
　　生产流程分析图
　　布局路径分析概述
　　什么是布局路径分析
　　案例描述
　　布局路径分析改进
　　第四单元：操作分析
　　操作分析的定义
　　操作分析
　　人机操作
　　人机配合操作分析图
　　案例: 某产品测试的人机配合图
　　练习：用人机配合操作分析的方法来识别录像中的改善点
　　如何确定操作机器数量
　　联合操作
　　联合操作分析的意义
　　联合操作分析图(案例描述)
　　双手操作分析
　　双手操作分析的作用和意义
　　双手操作分析图(案例描述+练习)
　　第五单元：动作分析
　　动素
　　动素同心圆
　　动素分析法(录像分析)
　　动作经济性原则(录像演示)
　　动作改善的基本原则(录像演示)
　　第六单元：作业测定与标准化
　　作业测定概述
　　定义和目的
　　阶次和方法
　　作业测定结构图
　　马表测时法
　　速度评比法(练习)
　　宽放时间
　　工作抽样(练习)
　　标准工时的制定(练习)
　　预定动作时间标准(PTS)
　　预定动作时间标准的方法
　　模特排时法(MOD)
　　第七单元：标准工作
　　基本定义(现场模拟体验)
　　目的
　　标准工作的三大内容
　　节拍与周期时间
　　标准流程
　　标准在制品
　　标准工作改进环
　　标准工作的工具使用
　　分析流程能力(大练习)
　　第八单元：工业工程改善案例分享
　　师资力量
　　邵老师
　　教育及资格认证：
　　工厂运营高级顾问 咨询总监
　　曾接受日本精益专家(新技术研究所)的培训，培训内容包括精益改善、精益班组建设、PDS(产品交付)体系(特别是来自于hingijutsu Moro San的亲身教诲)
　　讲师经历及专长：
　　曾服务于世界首位空调企业Carrier，工作十余年期间历任数控工程师、生产主管、CI Leader等职，完成了从技术到工厂管理和改善的锐变过程;
　　曾服务于ArvinMeritor，担任精益生产经理，负责工厂的运营和持续改善活动，深刻理解并实践了工厂管控的内在逻辑和外在实施层面;
　　曾服务于Cummins，担任履行精益生产经理职责，负责COS系统的落实和工厂运营;

　　邵老师具有从基层管理、中层管理、高层管理建立工厂运营体系的能力和丰富经验，包含针对现场管理与改善、5S与目视化管理、一线员工KPI绩效体系建立、员工岗位培训体系建立、精益体系建立和推行、工厂流程梳理、工厂结构优化等方面的咨询辅导能力，擅长课题有：现场管理与改善、生产KPI量化考核体系建立、IE工业工程、精益班组建设、TWI、5S与目视化管理等;

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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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五步骤实现员工多通道晋升
　人才的保留和激励方式最常见的有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。
　　依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，会开始关注尊重和自我实现的需求，也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失之忧。
　　如何建立多通道晋升机制
　　建立多通道晋升机制，大体上有五个步骤：
　　第一步：划分职位序列
　　职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等;而一个代工企业，尽管人员规模可能达到数千乃至上万，例如给苹果代工的鸿海，但是人员都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，因此并不是具有完整职能的生产制造企业。
　　如果是职能较为齐全的企业，在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项，即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。
　　第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系
　　构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。
　　在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。
　　需要特别注意的是：在同一序列或同一部门内的相同职位之间，例如总账会计与成本会计，在任职资格上最重要的差异并不仅是诸如工作经历和学历这类基本任职条件，而是涵盖了知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异，同时也包括能力素质的差异，例如，成本会计通常可以不需要熟悉公司的其他业务，但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点，表现在能力素质上就是总账会计要比成本会计具备更好的的沟通能力和整体性思维的素质。
　　建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。
　　第三步：设计晋升通道及晋升标准
　　专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任(主管)，除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。
　　晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。
　　无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。标准的建立和选取，可以直接引用任职资格的相关要求，即无论是晋升还是平调，首先考虑候选人是否具备以及在多大程度上具备新岗位的任职资格，具体在此不再赘述。
　　第四步：依据评价机制履行评价流程
　　绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命的方式。任命制最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志，容易忽略被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下：
　　1.内部公告与报名
　　将招聘职位或缺编的职位整理成招聘启事，并在启事上注明任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。除非明确要求某职位必须从内部招聘，否则内部公告可以与外部招聘同时进行。
　　2.职位申请与候选人评审
　　如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者，为避免引起不必要的麻烦，应对所有申请人的资料进行保密，在最终确定候选人之前避免对第三方公告。
　　候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成。最佳实践组合是人力资源部、用人部门负责人(或隔级上级)、分管副总三方合作组团。评审的内容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下属反馈等。
　　3.公示
　　对通过终审的拟晋升人员进行公示。在指定时间内如无异议者即可履新;如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况，如异议不涉及法律法规及道德操守，也不违背任职资格，通常可以忽略不计。
　　4.入职宣誓
　　入职宣誓是指被提拔者入职之后，根据由新职位的职位说明书和绩效目标综合形成的目标责任书，在入职之后履行职位要求上的非绩效类的承诺，例如道德伦理、职业操守等。
　　入职宣誓不是简单的仪式，而是一种正式化、公开化的履约宣言——将自己的承诺公诸于众，让自己的行为与目标接受同事和领导的监督。
　　第五步：打通晋升通道与学习培训体系的接口
　　晋升之后，不仅薪酬福利、绩效指标有了变化，任职资格即岗位责任也发生了变化，这将直接和必然导致企业在员工培训上加大投入，否则新晋升的员工将难以满足新职位对其知识与技能、能力素质的要求，从而影响到其在新任岗位上工作能力的发挥。
　　简言之，每一个岗位都需要相应的任职资格和任职标准，尤其是关键岗位与管理岗位。对于企业，选择合适的员工到新的岗位上之后，还需要再“送一程”，即提供员工新任岗位必备的知识以及与技能和能力素质相关的培训，这一切又需要依托岗位任职资格的培训管理体系，因此最好的办法是提供入职前三个月的“实习期”，由分管领导与人力资源部门的专人提供定向辅导，帮助新晋升员工快速适应新岗位。

噗~~~~~~|

简言之，每一个岗位都需要相应的任职资格和任职标准，尤其是关键岗位与管理岗位。对于企业，选择合适的员工到新的岗位上之后，还需要再“送一程”，即提供员工新任岗位必备的知识以及与技能和能力素质相关的培训，这一切又需要依托岗位任职资格的培训管理体系，因此最好的办法是提供入职前三个月的“实习期”，由分管领导与人力资源部门的专人提供定向辅导，帮助新晋升员工快速适应新岗位。

噗~~~~~~|

简言之，每一个岗位都需要相应的任职资格和任职标准，尤其是关键岗位与管理岗位。对于企业，选择合适的员工到新的岗位上之后，还需要再“送一程”，即提供员工新任岗位必备的知识以及与技能和能力素质相关的培训，这一切又需要依托岗位任职资格的培训管理体系，因此最好的办法是提供入职前三个月的“实习期”，由分管领导与人力资源部门的专人提供定向辅导，帮助新晋升员工快速适应新岗位。

bossqiao

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