仓库管理与库存控制培训---汽车物流课程

清雅轩

仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法，提高仓库利用率。是这次培训要给你的答案。讲师结合其企业仓储物流方面多年的实践经验，通过众多企业在库存控制方面的成功经验与失败的教训，为你提供清晰的库存管理思路、和改善的解决方案。
课程受益:
掌握仓储与库存管理的方法与工具，达到学以致用目标。
培训大纲:
一、仓储与库存管理的基础
仓储与库存管理的基础
何谓库存管理？何谓仓储管理？
企业仓储管理模式
企业库存的分布与层次化分布
库存的中的“牛鞭效应”
库存的种类与性质
仓储与库存管理中的问题与困惑
库存管理对企业经营绩效的影响
二、仓储与库存管理的工具
供应链视角下的库存配置与关系
库存的ABC分类与80/20原则
仓储的管理流程与库位布局
需求数据与库存数据的关联分析
仓储管理的技术手段与WMS系统
库存的水平图与趋势图分析
库存的三大管理参数的设定（EOQ/SS/ROP）
三、库存管理的KPI绩效评估
库存水平与库存KPI诊断工具
仓储管理的绩效指标
如何判断库存的好坏
平均库存水平(金额)
库存周转率指标
库存周转期指标
产品呆滞率
产品缺货率(销售损失
四、库存管理的结构化诊断方法
库存的现状分析与诊断
库存水平核查
库存周转率评估
产品缺货率评估
库存参数设计与测试
库存的外部影响因素与调整
五、库存管理的案例分析
说明
案例将穿插在课程传授中
个别案例要展开做互动分析
结合案例讨论，学员要练习如何发现问题
就所发现的问题，学员要练习提出解决方案
六、仓储与库存管理的实战模拟演练
如何对库存现状做诊断
如何判断库存的好坏（KPI分析）
如何做需求分析（销售数据分析）
如何设定库存的合理水平（目标制定）
如何制定库存的控制参数
库存KPI的持续跟踪与改善
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

企业管理咨询成果的落地与执行
企业管理咨询成果的落地与执行，一直以来是管理咨询业界经常性的话题，也是业界不断探索和研究的问题。正如 “天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。”恰逢东湖高新管理咨询执行之际，就此话题，笔者10多年积累的经验和感悟，借此与之分享。

一、管理咨询之吾见
        咨：对咨询来讲，取之谋事、谋略的含义，具有思想和谋略的人，才有具备做咨询的资格，这是咨询人的前提条件，关键点在人才。
        询：对咨询来讲，取之询悉、询谋、协调、征求意见等，这是咨询的过程，这个过程需要专业化知识和经验，以及独特而专业的方式才能完成，关键点在沟通的过程中交换思想，关键点在经验和方法。
        而管理咨询是当客户在管理上有疑虑并征求意见时，咨询者将自身的独特的谋略和思想，在沟通和交流过程中传递给客户，并用系统的、专业的方法和工具，将想法落实贯彻执行，在此过程中完成和客户间价值的交换。
        咨询成果分为两种，文本化的成果和软性化的成果。文本化成果主要表现为：组织权责、制度、流程、指引、表单等；软环境的成果：企业文化内涵丰富，人员管理意识和认知的统一，人员素质与技能的提升等。文本化的成果是静态的，软环境的成果是在执行过程中逐渐形成的。从长远的角度看，软环境的成果在一定程度上对企业更为重要。

二、管理咨询成果
【关键词】适应、适合
【含义】咨询成果与企业实际情况相适应，适合于企业现有的经营和管理状态。
【方法】注重咨询的调研与诊断，熟悉企业业务运作的特点，重视沟通，重在理解。关键在于咨询的专业、能力和经验。

1、与企业文化和机制相适应
        一个企业都是一个独特的主体，即便是业务形态相同，产品相近，生产工艺（运作）相似，但企业文化和管理机制是企业特有的。外来的一些成熟管理成果和经验，只能有取舍的学习和借鉴，不能模仿和照搬。因人的管理活动、工作模式、精神状态和创新能力，是企业特有的文化和机制下独特的产物，所以，咨询成果应与企业文化和机制相适应。

2、与企业业务形态相适合
        管理咨询核心任务之一就是对客户在企业管理方面进行“管理设计”，即在企业战略指导下，对组织结构设计、权责划分、流程梳理、指引表单等一系列活动的综合结果。
        对于项目型的企业，更适合项目管理咨询，其理念、方式是基于项目的运营和管理特点而树立的。例如房地产开发企业是典型的项目型企业，其业务形态有工业地产、商业地产、住宅地产等开发，在市场定位、客户需求识别、产品策划与设计、招商销售、客户服务等业务方面特点各具特色，首先咨询公司在进行“管理设计”时理念、方法及成果都应与企业的业态相适合。否则就会增加咨询成果落地执行的难度，甚至咨询成果落地执行就会变成空中楼阁。

3、与企业管理成熟度适合
        企业管理的成熟度是管理的系统性和完备性、人员数量、管理技能、管理控制精细化程度等多种因素综合化的体现。在企业成长初期或者一项新的业务建立初期，经验不足，人员数量有限，一般实行粗放式管理，管理更多体现为效率，在业务运行效率中尝试业务，建立功能。随着业务增加，经验数据积累，人员管理技能和水平提升，管理从逐步定性式管理向定量式管理过渡，管控的程度也随之增强，此时管理更多体现为效率与效果的结合。
        企业在相同的组织结构下，其管理工作细致程度与管理成熟度成正比。咨询成果在设计组织权责、管控流程应与企业管理成熟度相适应，管理模式、管理方法都要随着人的能力和素质变换，讲求一个度。在企业管理成熟度较低时，管控的幅度大一些，关注点在学习和积累经验；企业管理成熟度提高后，适当加大管控的程度，用成熟的经验指导，管控的幅度小一些，精细一些。


三、管理咨询成果落地执行
【关键词】理解、动态
【含义】理解咨询成果的内在的含义和内容，用行之有效的方法推动咨询成果使用。
【方法】咨询成果执行的步骤：培训学习、局部试点、理解改进、推广应用、持续改进。关键在于咨询公司策划与组织，企业方参与、响应与执行。

1、培训与学习中做到熟知与理解
        熟知与理解有两层含义。一方面是对咨询成果之中管理设计内容的熟知，如组织职责，工作范围与内容，工作流程与审批流程，表单和表格的填报，流程执行效率和效果等问题；另一方面对咨询成果之中业务内容的针对性、专业性的理解，如表单和表格中内容与含义的表达，是否与企业实际业务形态相匹配，与本岗位的实际情况相匹配等问题。前者是管理问题，理解的难度较小，后者是业务层面上的技术问题，理解难度较大。例如项目计划中WBS，利用WBS方法编制计划，用责任矩阵形式落实WBS工作包的内容等是管理技术问题，但WBS中分解结构层次、分解内容及详尽程度等是业务和技术问题。企业方对咨询成果的熟知和理解是咨询落地的前提条件。

2、利用项目计划使“静态”变为“动态”
        项目计划是指导项目执行和控制的文件，是实现项目目标纲领性文件。从宏观角度讲，核心理念是项目成功就等于企业成功，倡导围绕着实现项目目标而有效合理配置资源，如项目策划、资源配置、流程优化、技术支持、资金保障、人员培训与异动等内容，保持管理原则不变的情况下，根据具体的项目进行动态地调整；从微观角度讲，由项目计划内容每月分解到每个职能部门、每个岗位上的管理与技术活动，遵照“管理设计”的权责、流程和表单来执行。
        文本化的咨询成果具有静态属性，通过项目计划的应用与执行，将“静态化”的文本，转化为“动态化”的应用成果，并在应用过程中不断完善和优化。项目计划启动时，选择合适的项目进行试点很重要，人员理解程度和配合程度决定了项目计划推行的效果。

3、执行中坚持“动态调整”
        “动态调整”总体来讲所含“动”、“变”、“改”、“成”之意。
        （1）“动”，即动起来。利用项目计划，将咨询成果中设计的组织结构、岗位职责、流程、表单在每个项目和每月业务活动、管理活动中应用起来。
        （2）“变”，即项目计划在动中求变。面向市场需求，调整和变化项目执行效率和效果问题；面向客户需求，调整和增补项目计划中的内容，同时考虑增补内容的时机，形成面对客户、面对市场快速反映机制。
        （3）“改”，即持续改进。根据企业贯彻执行咨询成果的成效，人员管理水平的提升，以及管理经验的积淀，持续改进和完善咨询成果，将此作为企业一项长期的、持续的管理活动。
        （4）“成”，即过程中形成。咨询软环境成果是在咨询成果落地执行的过程中逐步形成的，是一个潜移默化的过程。需要从点滴小事，正式与非正式的沟通中，解决突出与矛盾的理解中提倡、灌输、教导。

四、管理咨询成果执行环境
【关键词】机制、信任、平衡
【含义】塑造企业文化，构筑信任机制，把握平衡能力
【方法】加强宣传，强化培训，注重沟通，优化流程，改善机制。

        咨询文本化成果和软环境成果，最终形成企业一整套的管理体系，成为企业职员的规矩、行为规范和标准要求，是指导个人行走的方向和步骤，但是人走的动力和精神状态来自于企业文化和管理机制。
        在经济学上关于信任有助于降低交易成本的命题在很久前就得到证明。世界上任何一个供需双方交易都是以自律、互信为前提的。企业管理也是如此。一个企业权责划分、流程设计、管控权限、授权大小，实际上是基于企业安全性与信任体系而建立的，授权与信任形成对立统一体。信任程度越高，授权越大，流程就越优化，管理成本就会降低，企业的效率就越高。有效的激励与约束机制，良好的沟通机制，都是建立互信的基础。人与人之间在良好的信任基础上，参悟管理智慧，总结领导之道，积淀成企业自身独特的文化底蕴，是企业基业长青的灵魂。
        企业的管理能力是一个平面，就象所有的平面由三个点撑起一样，管理能力的平面也需要三个支点：式：管理模式；人：人员能力和素质；法：体系制度，三者缺一不可。人，法，式，这三个支点支撑起企业管理能力的平衡，如有一支弱势，这种平衡即岌岌可危。房地产企业在项目运营和管理中，不断探索设计、成本、施工之间平衡；产品策划、市场招商、工程建设之间平衡；集团与公司、职能部门与项目部、管控与支持服务之间平衡。平衡是企业的养生之道。