如何构建高效的研发体系——IPD（集成产品开发）体系精讲--汽车研发类课程

清雅轩

讲师介绍
研发管理权威专家 — 杨飞先生
2011年12月，荣获《中国讲师大全》推荐的产品创新与研发管理权威专家
2012年12月，荣获《中国千强讲师排行榜》推荐的品牌专家
2013年11月，荣获 “中国10大优秀项目管理培训师”称号
2015年12月，荣获 “中国百强讲师”称号，并被收录进《中华讲师风云榜》手册
2016年01月，荣获中国民族产业联合会授予的“中国管理科学十大魅力领军人物”称号
【专业背景】
杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。他曾经带领团队规划和开发的多个产品均达到市场占有率第一，取得市场领先的骄人战绩。
作为产品创新及研发管理领域的权威专家、资深顾问，杨飞老师具有非常丰富的产品管理与研发管理的培训和咨询经验，率先将国际领先的PDMA-NPD-BOK(美国产品开发管理协会-新产品开发知识体系)的系统性知识介绍到国内企业。近年来又率队开发了产品经理及项目经理等关键人才的培养项目，深受广大企业的信赖与好评，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
【培训及咨询背景】
杨飞老师从事咨询、培训服务近十年来，开设的公开课及企业内训场次高达800多场，为数十家企业提供了研发管理咨询服务，培训和培养学员人数累计超过十万人次，深受企业的信赖与好评。其服务过的客户包含各行业的龙头企业，如美的、海尔、海信、中兴通讯、比亚迪、东风汽车、三一重工、OPPO、VIVO、努比亚、全志科技、创维、迈瑞医疗、网易、唯品会等等。
在咨询方面，杨飞老师领导并主持了众多知名企业的产品研发与创新管理体系，咨询范围包括开放式创新体系、IPD体系、研发项目管理体系、产品战略与规划体系、研发人力资源、研发流程设计与优化等管理咨询服务领域，成功的帮助众多企业建立了端到端、全流程的研发管理体系，同时帮助企业培养和锻炼了众多具有先进管理思维的产品经理、项目经理、职能经理等管理骨干。典型的咨询客户包含：步步高通信、奥众电子、深信服、OPPO、无限极、全志科技、龙工叉车、诺威达、影歌科技、帝晶光电、珈伟光电、之江生物、科华恒盛等。
【授课风格】
杨飞老师的讲课富有激情，风趣幽默，语言简练、重点准确，方案具体，剖析深刻。突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
【擅长领域】
产品战略与规划 、产品品牌创新管理 、研发项目管理 、IPD-CMMI体系构建 、研发组织结构设计 、质量及过程改进 、研发绩效管理 、研发团队管理等。
【核心课程】
《开放式创新与互联网思维》、《从技术走向管理实战》、《成功的产品经理高级实务》、《研发项目管理高级实战进阶》、《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《卓越的产品管理高级实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《构建卓越的研发领导力与执行力》、《绩效管理与员工激励高级实务》等。
【部分培训/咨询客户】
电子、仪器行业：全志科技、白云电气、信华精机、科华恒盛、百富计算机、拓邦股份、卓望数码、华阳通用、同洲电子、明阳风电、诺威达科技、帝晶光电、、影歌科技、华兴科技、天彩电子、佳都新太、信大捷安、穗彩科技、汕头超声、升腾资讯、达美盛软件、郎科电气、新中新电子、视源电子、盛波光电、科达科技、沸石科技、天珑科技、锐明技术、歌尔声学、星源材质、南海科日电子、迈瑞医疗、优利特医疗、麦迪聪医疗、阳普医疗、派诺特、彩熠灯光、欧普照明、日立电梯等。
通信、通讯行业： 中国移动通信、中兴通信、欧珀通信、京信通信、三维通信、宇龙通信（酷派）、海信通信、禾苗通信、捷开通讯、光联通讯、TCL通信、海格通信等。
汽车、机械行业：比亚迪股份、宇通客车、东箭汽车、徐工集团、三一路面机械、龙工机械、三一重机、三一港口、三一汽车、汕头超声、五菱汽车、长安汽车等。
家用电器行业：美的电器、海尔电器、创维电器、海信集团、海信容声、美芝制冷、奥克斯空调、苏泊尔、九阳家电、老板家电、小天鹅等。
政府、高校：香港理工大学、西门子管理学院、广东省中小企业协会、浙江省技术创新协会、杭州干部管理学院、联合技术研究中心、电信科学技术研究院、国家超级计算深圳中心等。
更多行业：无限极、唯品会、兄弟伊兰食品、丰益生物、招商证券、深圳报业、宝安集团等。
【部分咨询服务案例】
成功案例1：深圳影歌科技研发体系构建咨询项目（研发流程优化及项目管理体系构建）
成功案例2：无限极卓越产品研发管理模式咨询项目（IPD体系及开放式创新体系构建，包括产品战略与规划、产品创新及研发组织设计、技术规划与技术开发、产品开发流程、项目管理体系、研发绩效管理、开放式创新平台与运营、研发质量管理体系等）
成功案例3：白云电器关键人才培养项目（产品经理及项目经理培养）
成功案例4：美的研发核心骨干人才培养咨询项目（产品经理及项目经理培养）
成功案例5：科华恒盛任职咨格体系与绩效管理体系咨询项目（研发任职资格管理体系与研发绩效管理体系）
成功案例6：诺威达产品研发管理体系建设咨询项目（产品规划、需求管理、产品开发流程及研发项目管理体系等）
成功案例7：珠海全志科技研发人员技能提升项目（产品开发流程优化及关健人才培养）
成功案例8：深信服产品战略与规划体系咨询项目
成功案例9：奥众电子研发管理体系建设咨询项目（产品开发流程及项目管理体系）
成功案例10：龙工叉车流程管理梳理和优化咨询项目（产品开发流程优化及PLM落地）
成功案例11：步步高通信IPD及CMMI体系咨询项目（产品战略与规划、技术规划与技术开发、产品开发流程优化、需求管理、研发项目管理、研发绩效管理等）
更多咨询案例：上海之江生物IPD体系构建、珈伟光电产品战略规划与研发管理体系构建、美的开放式创新能力辅导、OPPO研发绩效管理咨询、唯品会产品创新及研发管理体系能力评估及诊断······
【部分客户评价摘录】
1、第一次听杨飞老师的课程，相见恨晚！
2、杨飞老师的授课生动风趣，语言简练，通俗易懂，讲师非常博学，思路非常清晰！
3、杨老师课中列举的案例非常贴近现实，培训内容对工作能够产生直接的指导作用！
4、课程时间太短了，因为这两天太充实了，学到了很多，没有感觉时间就过去了。
5、 很喜欢杨老师的教学方式和风趣的语言表达，列举的例子也很贴合实际，让我们记忆深刻……！
6、终于找到向管理转型的突破口，让我这种典型的技术男有种豁然开朗的感觉；
7、杨飞老师给我们讲的知识非常实用，正是我们所缺乏的知识面。老师不仅课上细心讲解，而且课下也悉心指导，我觉得受益良多，万分感谢杨老师和他的团队！
课程背景
企业创新过程中，常常出现面临研发闭门造车、技术创新缺乏有效途径，知识积累严重依赖个人、研发效率低、产品缺乏市场竞争力、研发人才忙于“救火”，难以实现长期有效的产品规划，等等一系列问题。那么，如何才能解决这一系列难题？如何才能构建一套高效的研发管理体系呢？
以IBM、华为、飞利浦等公司为代表的、在产品创新与研发管理方面最为杰出的这些企业，都采用了基本一致的管理模式和体系，这就是著名的IPD体系。
IPD作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。能够有效的提升了产品创新及研发能力。在华为取得完美的落地和升华之后，越来越多的企业开始了解并相继实施了IPD体系，尽管这些企业行业不同、规模不一，但多数企业均在不同程度上取得了良好的收效。
那么，高效的研发管理体系到底该如何搭建？IPD到底是怎样的一套体系？有何秘密和诀窍？本课程将深入进行一一解读。
培训收益
结合这些业界实践，力求让学员深刻理解IPD的核心问题——
IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？
IPD思想如何运用于中小企业和不同行业？
IPD的精髓是什么？
应该如何实施IPD?……
培训特色
著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野
全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化
充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场

客户评价（摘选）：
曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了IPD体系真谛！
曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！
出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD，并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。
某著名企业IPD项目负责人：感谢杨飞老师带领的顾问团队帮助我们建立了业界领先的IPD体系，在过去的两年多时间里，公司各领域都因此发生了重要的转变，现在的研发效率明显得到改善和提升，我们期待能够在杨老师的带领下，未来在产品创新及研发领域取得更大的进步和提高！
杨老师的授课幽默而专业，在不知不觉中两天的时间就过去了，感觉很过瘾，收获非常大。内容深刻而又易于理解，这是一次非常难得的学习机会！

课程大纲
第一章 IPD体系背景及渊源
中国企业研发管理面临的问题并非新问题——世界500强也曾经面临同样的困境。
IPD是怎样一套体系，它如何完美的应对企业所面临的研发困惑？
华为为什么引入IPD体系？收益如何？
IPD依据的产品创新管理五级模型（评估一下你的企业处在哪个级别？）
第二章 高效研发管理体系的整体框架与核心思想
IPD的核心思想——IPD最为重要的是思想的转变和提升
IPD是如何让一个企业真正面向市场，形成端到端的管理的？
产品开发是一项投资行为（以投资为导向的决策机制）
真正面向市场的创新（以市场为导向的产品规划与需求管理）
结构化的开发流程与并行工程（可重复的成功路径）
跨部门的团队（矩阵式的组织与团队运作）
异步开发模式（产品开发与技术开发相分离）
人才梯队建设与培养（体系能力与人员能力的结合）
自我完善、持续改进机制（动态的体系）
第三章 IPD体系的流程体系架构（框架）
产品创新管理体系
市场管理与产品战略规划体系
产品开发体系
技术管理体系
技术规划体系
平台与技术开发体系
需求管理体系
支撑体系与子流程
决策评审
项目管理
绩效管理
版本与配置管理
质量保证体系
其他子流程……
第四章 IPD组织架构与运作模式
IPD体系的组织特点——强矩阵+平衡矩阵的网络式组织运作
如何从组织上保证产品开发团队对产品成功的结果负责？——PDT运作的优势
IPD跨功能团队之决策组织
IPMT的组成与职责及其运作
ITMT的构成与职责及其运作
IPD跨部门团队之产品开发团队（PDT）
PDT核心团队的构成与职责
PDT外围团队的组成与运作
IPD跨部门团队之产品组合管理团队（PMT）
PDT核心团队的构成与职责
PDT外围团队的组成与运作
IPD跨部门团队之其它跨功能（部门）团队的构成与职责
技术规划与技术开发团队——TMT、TDT
产品生命周期管理团队——LMT
需求管理与需求分析团队——RMT、RAT
EPG组织……
案例：优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
PDT经理的能力与任职要求
如何培养优秀的PDT经理
产品经理在IPD体系中位置与作用
不同企业如何建立适合自己的IPD组织结构
第五章 结构化的市场管理与产品规划体系
市场管理与产品规划体系在IPD体系中的地位与作用
市场管理与产品规划体系六大步骤（解决面向市场的创新的关键过程）
第一步：理解市场（如何进行市场信息采集、如何进行市场环境、市场竞争分析、如何进行业务分析、如何进行SWOT策略分析）
第二步：市场细分（如何确定市场细分框架、如何进行产品定位、如何理解不同的客户需求、如何规划出差异化的竞争优势）
第三步：组合分析（如何分析投资收益、如何评估产品战略价值与风险、如何做出项目排序与选择）
第四步：业务规划与路标（如何利用Ansoff矩阵分析和实现业务目标、如何完成产品线规划及产品路标的制定）
第五步：业务计划整合（如何进行多产品线规划的整合，如何进行资源的分配和管道管理）
第六步：执行与绩效评价（和衡量不同产品线、不同成熟度的产品绩效）
演练1：如何进行市场环境分析、竞争分析？
演练2：如何进行市场细分与产品定位
演练3：如何进行项目优先级排序与资源分配
第六章 IPD中的决策评审
如何避免“一言堂”式的领导决策？如何避免议而不决？如何避免集体决策的“大锅饭”问题？如何让项目立项、结束等决策更加科学合理？如何降低决策风险？
新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
决策评审（Stage-Gate）的内容和依据——决策要素
案例与模板：各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
决策团队的组成、职责与运作
如何建立高效的决策评审机制
第七章 IPD结构化产品与技术开发流程体系
IPD结构化流程的层次结构
IPD结构化流程的阶段划分、流程层次
IPD产品开发各阶段流程介绍
概念阶段流程主要活动和输出
计划阶段流程主要活动和输出
开发阶段流程主要活动和输出
验证阶段流程主要活动和输出
生命周期阶段流程主要活动和输出
案例：IPD结构化技术开发流程简介
IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例
第八章 IPD需求管理流程介绍
端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、开发、验证）
需求的阶段划分及各阶段需求的特点（用户需求、市场需求、产品需求、设计需求……）
面向市场的需求管理模型（$APPEALS）
各阶段需求开发、管理的角色及职责
如何进行需求确认、验证、跟踪和变更管理
需求管理与产品规划、产品开发、技术开发等活动的关系
第九章 IPD体系需要的人资源配套
IPD体系需要哪些人力资源配套措施？
适合IPD体系的绩效管理模式——（KPI+PBC模式）
研发绩效为何难做？如何解决？
矩阵模式下如何正确建立各部门KPI？
PBC模式为何是IPD所需要的绩效管理模式？
PBC绩效管理方法的核心思想与过程
案例分析：项目奖的方式是否真的激励到研发人员？为什么？
恰到好处的任职资格体系
IPD体系一定需要任职资格么？
不要教条的建设任职资格体系——简单实用最重要
人才培养与梯队建设
IPD体系所需要的文化理念
IPD体系强调人才培养与梯队建设——华为的最佳实践
如何有效激励产品研发团队？
第十章 IPD中关键的支撑性流程
项目管理流程
项目管理作为IPD体系最为重要的支撑体系之一，在IPD体系中的位置与作用
IPD中跨功能组织的项目管理的特点及要求
IPD项目管理成功的关键要素
项目经理任职能力要求与培养
技术评审流程介绍


技术评审在IPD体系中的重要作用，多数公司为何做不好技术评审
两类技术评审的联系与区别（TR评审与交付件评审）
做好技术评审的要点与注意事项——让技术评审真正发挥威力
其他支撑流程介绍

过程改进流程——自我修复、自我完善的关键
配置管理流程——知识与技术积累的基础流程
配置管理是避免版本混乱、文档不全的基本手段
配置管理是进行变更管理的基本条件
配置管理是保密与权限管理的基础前提
质量保证体系（QA）
实施IPD，为何QA如此重要
QA的角色、职责及工作流程
其它子流程介绍……
第十一章 企业如何成功实施和推行IPD？
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
实施IPD变革的过程与关键成功因素
如何运用变革管理思想保障实施效果
案例：国内各公司推行IPD体系的经验和教训

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简单三个步骤：迅速缓解员工懒惰
人人都有惰性的，从骨头里来看，老板也不比员工勤快到哪里去。只不过，老板有着更多的动力或是压力，驱使着老板们去克服自己的惰性，老板在克服了自己的惰性之后，自然就紧盯着员工的惰性问题了，几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极，很可惜，如愿以偿的老板不多，大多数时候，总是能听到天南海北的老板都在发牢骚抱怨说手下太懒。

    员工懒自然得要想办法解决，无数事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。诸如考核，绩效或是激励的作用也是有限的，当然了，冰冻三尺非一日之寒，从根本上来看，得要从公司整体的管理和结构上来解决，不过，这样需要花费的时间较长，成本也很高，很多老板是等不及的。

    简单快捷的方法也是有的，这里，笔者给各位经销商朋友介绍一种简单三步，能在一定程度上迅速缓解员工懒惰的解决措施。

    第一步、转移劳动关系

    新劳动法实施后，这用工必须得签定劳动合同，还得为员工购买社保，不管老板是否舍不得这笔钱，这都得办，不然的话，员工一旦告到劳动监查部门，可就够你喝一壶的。这对老板来说，花点钱倒是小事，最麻烦的辞工麻烦了，明显不合适的人，辞退还是给人家补这个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。在有些老板看来，这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。

    人之所以存在懒惰情绪，必然是以安全感作为前提的，解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然会紧张起来，当然，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人，当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事（这也是一笔不小的成本），若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，当然，老板所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费（一般行情是每人一百左右）。在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大（关键是被辞退了之后，也没办法找老板去理论），这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了，精神上自然就紧张起来，并且会马上开始关注老板下一步打算干什么，会不会影响到自己，甚至自己会不会有被老板开掉的可能。从安全考虑，最近该老实还是得老实一点，该积极还是得积极一点。

    从成本上来看，老板需要增加给人事公司的服务费，但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本，总体上增加的成本还是有限。

    第二步、新人露面

    老员工懒惰的另一个原因是感觉到自己在公司里是有价值的，自己的工作尚不具备可取代性，换而言之，要是自己撩挑子不干，在短时间内是没人能接起来的，这点也是构成了员工懒惰的资本，解决的思路也简单，就是采取一定的行动，让老员工明白，即便是自己撩挑子，对公司业务没什么影响，也吓不住老板。

    具体的做法就是让新人露面，这新人露面的方式有两种，一是招聘新人入职，同时，在现有业务人员群体中，选几个尚未被严重污染的人，组成新团队，当然，这一定得要体现出来与老团队的区别，例如在产品划分，市场划分，业务会议都要单独开，若有条件，连他们的办公地点都给分开。这新团队的组建，将会对老员工产生直接性的压迫感受，若是说劳资关系转移只是前奏的话，那这新团队的组建可就是现实的压力了，并且，新团队的产品划分和市场划分，已经开始显现出对自我价值的取代了，由于业务会议是单独在开，他们在商量什么，老板给他们下了什么指令，自己没办法全部掌握清楚，心里不免更加的忐忑不安。若是暂时招不到合适的新员工，那就用第二个办法，从储备的角度出发，接触一些新人，暂时不正式把他们招进来，但要他们开始接触公司，例如进公司参观，查看目前的网点，参加业务会议，查阅公司的资料等等，为进公司打好基础做好准备，在老员工看来，这在性质上与新人直接进公司没区别，一般在这种情况下，老员工很容易产生找老板谈一谈的想法，目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。若是老板遇到老员工主动申请与自己谈心，一律回复：“正好，过几天我也要找你”。

    第三、从脑袋到书面

    什么叫从脑袋到书面，就是把员工存在脑袋里的东西，都倒出来的写在书面上，例如客户资料，操作流程和经验，市场规律，历史事故，策略技巧等等。在前两步走完后，就开始做这一步，划分出若干个大类出来，把相关的空白表格做好，要求全员参与，能写多细写多细，硬性的要求员工把脑袋里存的这些东西都给我倒出来，这些资料和经验都属于公司，就应该都拿出来，进行汇总，从中整理出更加有效的工作流程，分析出客户和产品的价值贡献，这对老员工来说，等于就是把自己混饭吃的家伙全给交出来，那以后老板要把自己开掉，还不是分分种的事情，可要是抗拒不执行，或是敷衍了事，那就等于直接和老板激化矛盾，彻底向老板摊牌了，不过，考虑到劳资关系已经转移，新人逐渐在接手，即便自己提出不干，老板断然不会真正挽留的，也拿不到什么补偿，再说了，自己若是提出不做，新的工作又在哪里？在这种情况下，老员工往往会主动向老板申请一个单独沟通的机会，起码向老板诉诉苦，说说自己这些年来在公司里的贡献，没有功劳有苦劳，再说说自己的负担重，上有八十岁。当然，老板先得向员工解释清楚，为什么要做这些工作，理由是很充分的，公司要向正规化发展，管理要科学化流程化，希望大家及时调整自己的状态，跟上公司发展的步伐。

    此方法前后执行时间约一个半月到两个月，操作步骤简单，安全系数高，且投入费用有限，具有较强的可控性，各位经销商同行可考虑一试。