几何尺寸和几何公差

清雅轩

【课程背景】
几何尺寸和几何公差的英文全称是“Geometric Dimensioning and geometric Tolerancing”，国内可以理解为“几何尺寸和几何公差的规范”。其中包含尺寸标注和几何公差两部分内容，尺寸标注与国标基本相同，几何公差部分是从设计思路、检测过程和功能实现（如装配）的角度出发去设定基准，公差分配，表达对零件的要求,从而降低了制造和测量的难度。
本课程的实用性很强，所以将有若干实用案例（特别是经典错误案例）穿插在整个培训中，这些案例将引导学员剖析GD&T在设计、装配、检测和应用等等方面的优点，让学员理解并学会应用GD&T。
本课程内容等同于ASME Y14.5M-2009版标准。
【学员要求】
具备基本的机械图纸阅读能力，在设计或工艺或测量有一些基本的实际工作经验。

【课程目标】
正确解读GD&T的符号、术语、规则及应用方法；
从零件的功能出发，正确选择基准并进行组装的配合分析；
统一形位公差测量和评价的方法，降低制造和检测的难度；
规范产品设计的出图思路；
学会简单的GD&T检具知识。

【课程大纲】
第一模块GD&T概述
GD&T基础知识
历史渊源，应用范围
标准标注以及与传统坐标的异同
要素的概念
形位公差之间相互约束关系
GD&T规则和概念
规则#1, 规则#2
佛山无影脚(实效边界条件)
实体原则和补偿因子: MMC/LMC/RFS
基本尺寸、可控半径等等介绍
第二模块基准 (Datum) 的应用
基准的定义原则、及其建立
基准的标注
方法要求及案例
基准的应用
在设计、加工、检测、装配之间的关联
经典错误案例
含糊的基准标注
基准错误对零件检测的影响
基准在实体状况的应用
斗转星移（基准补偿）
隔山打牛（基准传递）
基准最大实体和最小实体对检测的影响
基准补偿对位置公差的影响
第三模块形状公差
直线度 (Straightness)
平面度 (Flatness)
圆度 (Roundness)
圆柱度 (Cylindricity)
尺寸公差与形状公差间的关联
测量案例（直线度、平面度、圆度、圆柱度）
第四模块定向公差
垂直度 (Perpendicularity)
平行度 (Parallelism)
倾斜度 (Angularity)
尺寸公差与方向公差间的关联
测量案例（垂直度、平行度、倾斜度）
第五模块定位、轮廓和跳动公差
位置度(Position accuracy)
位置度的定义
位置度应用
案例：最大实体、最小实体的应用
位置度计算
案例：检测中实体补偿的应用
位置度复合公差的应用
同轴度、对称度
定义、计算和应用
一统江湖（与位置度之间的关联）
轮廓 (Profile)
面轮廓度 (Surface Profile) 的定义和应用
线轮廓度 (Line Profile) 的定义和应用
复合轮廓度复合公差的应用
轮廓度的测量与计算
同心度和同轴度的应用区别及测量方法对比
跳动 (Runout)
圆跳动 (Circular Runout)
全跳动 (Total Runout)
跳动测量与计算
第六模块补偿因子及其它符号的应用
MMC,LMC
延伸公差区域
Unqual
SIM REQT
SEP REQT
第七模块　GD&T应用提高
GD&T与ISO在设计、测量和制造的差异
GD&T测量思路在投影仪/CMM的实现
建立测量基准
与传统测量方法的区别
基准对测量误差的影响
GD&T的检具设计思路和测量分析
GD&T产品设计思路和公差设计
案例分析、课堂练习和学员疑难图纸解答。.
（注：在整个两天的培训中，将穿插若干经典错误案例，同时为提高培训效果将安排若干课堂练习）

【讲师简介】
张子谦老师
毕业于上海交通大学
　　　　　 结合机械工程和工商管理两大学科背景
　　　　　 曾赴日本研修制造技术与管理。
技术职称：国家二级培训师
澳大利亚培训评估师
拥有一项国家专利
社会荣誉：某技术革新曾在日本国获奖
　　　　　 华中科技大学特约讲师
张老师在十几年的工作中，历任大型外资企业的制造经理和高级研发工程师等职位，具有丰富的实际工作经验！
在几何公差方面: 子谦老师积累了丰富的实战经验，对几何公差在设计、制造、测量和装配各环节的应用和控制有独到的见解。
在设计方面，子谦老师在大学本科阶段获大学生科技创新竞赛一等奖；毕业后曾经在全球锻压行业前五名的研发中心任职，在国家级核心期刊等发表多篇论文，获国家专利。在担任整机开发项目时，创造性地提出了诸多改良性设计方案，减少加工、测量和装配的难度，在此期间子谦老师对产品几何公差, 尺寸链分析的理解和应用方面做了大量的研究和实践应用。
在制造、测量和装配方面，子谦老师曾被派遣到日本学习先进的制造技术，并负责多个汽车零部件项目开发，包括机加和装配工艺过程开发，设计并验收了大量检具和夹具，从中积累了大量的几何公差技术经验。

在管理方面：子谦老师的经历集中在汽车行业。曾担任制造经理，质量经理和工艺主管（包括：五百强企业TRW）。
子谦老师曾被派遣到日本学习先进的生产管理方法，并原汁原味地带回国内。例如：5S，PDCA，OJT等，这些管理方法使子谦老师带领的生产团队效率和质量均逐年提升。
子谦老师善于通过流程分析、简化、合并和重组等方式消除各种浪费，提高效率和产品质量。2006年度，带领团队攻克锯片寿命的难题，该改进项目每年为集团节约制造成本近千万元，在日本获改善提案奖。在多年的生产管理工作中积累了丰富的实战经验，从员工培训到人才梯队建设，从质量管理到人员管理，从5S推广到生产团队建设等等，都做出了诸多成功案例。

品牌课程
★几何公差：　　《GD&T几何尺寸和几何公差》
《GD&T检测技术和检具设计》
《GD&T尺寸链分析》
《面向质量人员的GD&T》
★管理课程：　　《从技术能手到Teamleader》
　　　　　　　　《卓越一线班组长》（一阶段）
　　　　　　　　《班组长现场管理技能提高》（二阶段，现场、效率和质量改善的升级版）
　　　　　　　　《从班组长到卓越班组管理者》（三阶段，人员管理，团队管理和沟通的升级版）

课程特色及价值
子谦老师的课程有如下课程特点，并获得多家著名企业的好评，课程满意度保持在90%以上。
1、实战性：以“简则易知、简则易从”的思路开发课程，通过案例和故事让学员轻松的理解理论知识，通过练习和作业将理论知识转换为实战技能，以化繁为简为目标，子谦老师的座右铭是“用我的智慧节约您的学习时间”。
2、问题导向性：制造企业的问题是具体的，子谦老师在课堂上准备若干来自企业的案例供学员研习和探讨，同时子谦老师擅长快速引导学员一同在课堂上对学员提出的实际问题进行剖析，深受学员欢迎，让他们带着问题来，带着思路和方法回。
3、课后作业咨询辅导：子谦老师在课堂上都会根据学员情况，布置相应的作业来巩固课程中的知识，并会对学员作业进行批改和辅导。

客户见证
汽车零部件：
菲亚特汽车、克莱斯勒、吉利汽车研究院、广汽集团、中信戴卡研究院、李尔长安、大陆汽车电子、博泽电机、法雷奥汽车零部件、佛吉亚汽车零部件、采埃孚传动技术、本特勒汽车配件、椿本汽车发动机、森萨塔科技、海力达汽车系统、萨帕铝热传输、力品格汽车零部件、科帅汽车零部件、西上海汽车、达菲特、均胜集团、三重精密、万隆汽车零部件、上海通领汽车……
机械行业：
强生医疗、阿特拉斯·科普柯、沃尔沃建筑机械、耐弛泵业、德昌机电、萨帕铝型材、宇洲液压、优美科、信浩康迈、庄信万丰、丹尼斯克、泰事达机电设备、阔福门业、巍立实业、爱科空气处理技术、杭州英格斯、宁波克浪机械 、奥比特灌溉、五洋赛德压缩机、上海日之升新技术……
电子行业：
ABB低压电器、海顿直线电机、莱腾仕精密机电、上海意力速电子、上海安弗施无限射频、舒尔电子（苏州）、乐思灯具（上海）、诺得卡（上海）微电子……
化工行业：
强生（中国）、第一三共制药（上海）、上海化学工业气体、奥麒化工、华威化工（上海）、申华化学、
浙江普洛得邦制药、帝斯曼工程塑料(江苏)、柏维斯塑料技术（上海）、康迪泰克（中国）橡塑技术、
上海东洋炭素 ……
其他行业
科勒(中国) 、美的￭小天鹅 、谷崧医疗器材、南京欧文斯科宁 、日东电工 、东方日升新能源、汉斯格雅卫浴 、上海造币有限公司、杭州杭港地铁、上海东洋炭素、上海日红钢板……

客户评价
子谦老师，您的课程太精彩了，我们还会安排再见面的！　　 ——吉利汽车研究院金部长

我明白您为什么自称快乐培训师了？您能把枯燥的技术课程上得如此活跃，让学员在快乐中学习，太棒了！　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——达菲特汽车零部件人事经理章海霞女士

课程结构清晰，节奏有张有弛，互动和案例搭配恰当，能快速引导和组织学员一同在课堂上对学员提出的实际问题进行剖析。　　　　　　　　　　　　　 ——美的￭小天鹅　管理本部部长黄清清

幽默而不失专业！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——康耐信浩 王女士

课程很实用，能通过实际案例的剖析，让学员深刻理解和掌握培训要点，很棒！　
——桥海外贸　储运部经理叶女士

子谦老师经验丰富，技术功底扎实，能在课堂上直接解决实际问题，是企业需要的培训咨询师。
——摩多巴赫斯　副总经理杨丕禄
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
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相关文章：
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如何用人之善用优缺点的人
俗话说：“金无足赤，人无完人。”再完美的人也都会有缺点。作为中层领导，发扬员工的长处固然正确，但是能够从员工的短处中挖掘出其长处，由善用人长发展到善用人短，这才是用人的最高境界。而且，善于使用员工的短处，这不仅是一种态度，还是一种能力，更是一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”得到“长用”的目的。
    清代将军杨时斋的用人故事直到今天还被人所称道。他认为军营中没有无用之人：聋子，安排在左右当侍者，以避免泄露重要军事机密；哑巴，派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信之外，再也问不出更多的东西；瘸子，命令他去守护炮台，坚守阵地，因为他很难弃阵而逃；瞎子，由于听觉特别好，就命他战前伏在阵前窃听敌军的动静，以担负侦察任务…．
    此故事虽有夸张之嫌，但却诠释了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用的长处。古人尚且如此，作为当今的中层领导，更应将员工的缺点融人到自己的管理之中，使缺点变优点。
    有位中层领导，他也像古代的杨时斋一样，十分善于使用有缺点的员工。例如，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，工厂效益成倍增长！
有位专门从事人力资本研究的学者说：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”此话既有新意，又富哲理。
    可见，对于员工的缺点，中层没必要十分在意，给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，就能让缺点变优点，使下属表现出旺盛的工作热情，从而成就一名出色的好员工。
    聪明的中层领导绝不会用静止的观点看待下属，辩证唯物主义告诉我们，事物是运动、变化的，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。具体来说，可从以下两方面进行努力。
    一、扬长避短
    扬长避短是中层领导用人的基本方略。对一个有缺点的人来说，有的  人眼中看到的是一个满身是短处的人，而在有的人眼中看到的则是“短中  有长、缺中有优”。清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知  人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”如果大才、小才、奇才、  怪才被自己用这样的“见长之术”研究一番，那么，就会有很多人才被  发现。
    所以，聪明的中层领导要知道，在不同的情景和条件下，长与短都会  向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。所以，在用人时要  容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用他们的长处弥补短  处，使每个人都能发挥专长。
    从某个角度看是人的短处，但在另外的用场就变成了长处。一般人看  来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长，即所谓“尺有所短，寸有  所长”。所以，对待不同类型的人，中层领导应当采取不同的用才之道，  进行合理的工作调配，使其短处转化为长处。
    二、放大员工优点
    可以说，现实中那种只有长处没有短处并且具有种种才能的下属是不存在的，渴望拥有此种员工的想法也是不切实际的。其实，人的短处和长处没有绝对的界限，短处之中蕴藏着长处。有的下属性格倔犟，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的下属办事缓慢，效率偏低，但他同时往往有条不紊，踏实细致；还有的下属性格不合群，经常我行我素，但他可能有创新意识。因此，作为中层，需要具备一定的“火眼金睛”，看到员工身上所具备的优点而非缺点，并将这一优点用“放大镜”放大。这样，你看到的也许是另外一个“完美”的下属。
    小刘是一名中层领导，他手下有一位员工总喜欢吹毛求疵，这也不好，那也不行，看什么都不顺眼。小刘开始的时候觉得遇到这样的下属真头疼，但是后来他却改变了想法——“再好的企业，员工总有自己的看法，对环境、条件的不满，发发牢骚也难免。”同时他也发现，这个员工虽然爱牢骚、挑刺，但是却敢于坚持原则、勇于创新。于是，他便安排这位员工去当产品质量管理员。结果是，这位员工不断放大自己的优点，逐渐隐藏自己的缺点，于是就表现出了旺盛的工作热情，成了一位出色的员工。
    可以说，这是一个典型的放大员工优点的案例——中层领导看到员工身上的优点，并加以放大、利用，感染了员工用同样的方法放大自身的优点，隐藏自身缺点，从而成就了一件双赢的事情。
    美国当代著名管理学家彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。总之，在用人时做到善于发现、利用员工的缺点是高明中层的高明管理方式。