GDT几何尺寸公差设计与优化

清雅轩

世界级企业WCM都将六西格玛管理作为标准的改善方法，但改善到五西格玛就遇到了难题，只有进行六西格玛设计。哈里博士提出的六西格玛公差设计与传统公差设计有所不同，只有设计达到六西格玛能力，生产才有可能达到六西格玛能力。DFSS过程能力分析与公差设计DOE优化并行工程设计达到设计目标成本和质量目标。

课程大纲：
第A讲 GDT几何尺寸公差与标准化设计
1、GB/T1182形位公差标准
2、ASME Y14.5M-2009北美标准
3、ISO1101欧洲形状和位置公差欧洲标准
4、公差标注与标准化设计
5、工序过程能力评价

第一讲 公差分析
1、极值法（WCA）
2、统计平方公差分析（RSS）
3、蒙特卡罗模拟分析(MCA)
4、过程能力分析（Cpk）

第二讲 六西格玛公差设计
1、DFSS概述
2、DFSS公差设计
3、DFSS动态公差设计
4、DFSS静态公差设计

第三讲 田口方法与稳健设计
1、田口稳健设计思想
2、参数设计
3、质量损失函数
4、容差设计

第四讲 公差设计 for X企业的最佳实践
1、电子企业FPC最佳实践
2、通信企业最佳实践
3、压铸企业最佳实践
4、塑胶企业最佳实践
5、化工企业最佳实践
6、五金企业最佳实践
7、电池企业最佳实践
8、材料企业最佳实践
9、机械企业最佳实践

第五讲 公差设计与参数设计优化
1、均值方差变异分析
2、信噪比分析
3、参数设计
4、参数设计案例

第六讲 公差设计与稳健设计
1、质量损失函数
2、公差分析
3、容差设计
4、容差设计案例

第七讲 公差设计与DOE优化设计
1、全因DOE建模与优化
2、部分DOE建模与优化
3、混料DOE建模与优化
4、响应曲面DOE建模与优化

第八讲 基于双响应VM公差设计与优化
1、VM双响应模型
2、齿轮组件公差设计与优化
3、发动机公差设计与优化
4、聚酰胺树脂公差设计与优化
5、FPC公差设计与优化

培训老师：GOLEV高级顾问

培训老师： 文放怀
清华大学深圳研究院特聘教授，北京大学MBA，精益六西格玛黑带大师。中国企业联合会培训中心客座教授，在美的、美资PULSE、港资亿利达集团等长期从事高层精益六西格玛管理及技术管理，多年潜心研究各国外企的精益六西格玛管理特点及先进方法。主要研究方向为6SIGMA管理及其在企业中的推行策略。在外企先进精益六西格玛管理技术方面有较深造诣和丰富实战经验。已出版专著《现代企业精益六西格玛管理技术》、《精益六西格玛管理》；《6SIMGA实战》；《精益管理4部》；《6SIGMA设计实战》；《服务业精益六西格玛》等多部，即将出版《新产品开发管理体系IPDFSS丛书》等。曾应深圳技术监督局培训中心等多家单位之约进行6SIGMA方面的讲座和培训。曾参与中山毅嘉公司、德高公司、韩国友星电子、东菱凯琴集团、深圳海光电子有限公司、国营军工六九二厂的精益和六西玛项目实施并取得较大财务收益。

培训和指导过的企业有：
海永利电子有限公司                香港亿利达电子
台湾富士康企业集团                日本和林电子有限公司
香港雅刚电子有限公司               中国移动深圳有限公司
台湾毅佳电子有限公司               美的集团
香港德高电子有限公司               TCL金能电池
华行玩具有限公司                 日本TESCOM香港有限公司
韩国三星电机公司                 香港华刚电子
惠州友星电子有限公司               东菱集团
西安西门子信号有限公司               珠海FDK电器有限公司
英国基山工具有限公司               美资青岛艾默生有限公司
美资中施设备有限公司               美资珠海京瓷工具有限公司
德国埃孚伦汽车有限公司               SGS中国有限公司
香港永顺泰集团                      浙江新杰克集团
河南白象食品集团                    山东斯贝尔集团
中建材国际贸易有限公司               安防制造（中国）有限公司
亚兰士（中国）有限公司               广州摩拉网络科技有限公司
埃斯倍传动（中国）有限公司           伊莎特上海文具有限公司
信电电线有限公司                      广州立德检测有限公司
大连环友屏蔽泵有限公司                中国移动江门有限公司
斯比凯可生物制品有限公司               北京继保自动化有限公司
北京安达维尔科技有限公司               弈欣电机股份有限公司
东莞高步昭和电子厂                    和林电子（深圳）有限公司
瑞欣实业（深圳）有限公司               南京梅山冶金发展有限公司
昆明醋酸纤维有限公司                   NORDEX风电有限公司
皮尔博格有色零部件有限公司             常州兰柯四通阀有限公司
卓越AMAZON                             伊莎瑞特上海文具
安徽中烟                               浙江中烟
河北中烟                               湖南中烟
兴发铝业                               江苏薄板豪鹏国际                               新能德科技
上达电子                               日本井上橡塑
百汇五金                               格雷斯海姆
玛氏食品                               东风发动机
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

授权管理之授权死角要绕行
  授权是中层领导者不可回避而又十分重要的问题，既是对中层的考验，也是必须学会的一门艺术。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”是每位中层渴望达到的授权境界，只是由于在授权中存在一些授权误区，授权行使起来麻烦多多。那么，中层在授权时都存在哪些误区？又如何从这一错误的“死角”中走出来呢？
一、授权时常见的十大误区
1．不当的“人情昧”
    即使有些中层正忙得焦头烂额，急需下放权力，但是由于担心员工也像自己一样忙碌，怕搅乱他们的工作计划，因而不忍心给他们施加更多的工作压力。这看似为员工着想，但是这种不当的“人情昧”只能让自己陷于无头绪的忙碌之中，也无法让员工真正体会到完成上级授权给自己的任务时的乐趣，更别提会激发出员工内在的潜能了。
    2．授权时不慎重
    这样的中层在授权时往往过于随意，仅以个人好感而非对接权人所具备的能力等事实去慎重挑选接权人，或者从平衡组织内各派权力出发挑选接权人。在他们看来，这样的被授权者对所授权任务的内容、可能出现的问题及相关的工作要求已经熟悉，不需要一一交代，也能出色地完成任务。殊不知，这样做的结果只能是：任务完成得十分缓慢而且效果并不理想。
    3．授权后不公开
    中层领导要知道，授权的目的就是要让工作更好地完成，而这一任务的授予必定涉及其他人。这就要求授权不能在“真空”中完成，而应让相关的人都清楚授权已经发生。否则，就可能引起不必要的冲突，而且还会降低下属完成任务的可能性：
    部门经理张明最近比较闹心。他正在无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我给他一项任务，本想着他会召集其他下属一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他磨累的……”
    几乎在同一时间，助理小王也在向一朋友倾诉：“我真受不了我的顶头上司了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说，除非他们得到老张的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任推给我了，还要抓我的辫子。我觉得老张是担心我会把工作搞得过于出色，从而威胁到他的地位……”
    可见，如果张经理能够提前把授权给助理做事的情况通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免以后不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？
    4．授权要求过于严格
  这类中层对任务的完成十分严格，有时甚至是完美的，不允许下属有任何丁点的失误，这样的结果是，下属不敢大胆工作，感觉处处被束缚，一旦遇到问题就往上推，组织的活力也随之消失。
5．朝令夕改，反复无常   
    有些中层在将权力授给下属的前后，总是犹豫不决、反复无常、三心二意。久而久之，总是会使组织和领导者本人遭受本来可以避免的损失，也会让自己丢掉在大家心目中的威严地位。
中层领导要想克服授权障碍，避免走进授权误区，就需要具有成熟的思想、对下属的信任、沟通的技巧以及足够的信心。
    6．主观式授权
    这类中层在授权时，喜欢用自己的观点去引导员工，他们不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以与自己的亲疏程度等作为授权的依据。这种做法，是官僚主义产生的“温床”，万不可取。
    7．无反馈式的授权
    授权不是“授之大吉”，而是要根据各方面的情况，交代、督促员工及时向自己反馈相关信息，并从这种信息中及时修订本单位的发展战略、策略，从而能够根据各种变化，有效地指导下属工作。不然，中层及其上级组织无法在各种发展变化面前制订、实施有效的应变对策。
    8．授权对象不当
    如果将本该授予张三的权力授予了李四，或者是授予张三更合适的权力授予了李四，这样可能会贻误展开工作的最好时机，甚至造成不堪设想的后果。
    有个国王非常信任和宠爱一只猴子，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
    一天，国王带着猴子去赏花，感到有点疲倦，就在花房里睡着了。不一会儿，一只蜜蜂飞了进来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想“这个家伙竟敢在我的眼前蛰国王”，于是抽出宝剑照着蜜蜂就砍了下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
    国王的悲剧就在于将自己性命攸关的权力，授给了一个没有保护能力的猴子，这种不科学的授权，最终导致悲剧的发生。这虽然是一个寓言故事，却给了每位中层警醒，告诉我们每个授权的中层要把权力授权给该授予的人，以保证任务的顺利完成。
    9．亲自出马
    这类中层的常见表现是：当发现下属在一定期限内工作没有做好时，自己就直接操刀上阵；对下属提交的报告，自己亲自动手修改存在的问题；月底了，发现有些销售人员的业绩不理想，于是自己就直接去跑市场……要知道，作为中层领导，你的任务就像教练一样，是培养出更多优秀的运动员，教他们一些方法、技巧，帮助他们打破世界纪录，获得冠军，而不是替运动员上赛场！即使自己出马能取得不同凡响的结果，却使下属因此失去了一次成长、体验的机会。
    10．不信任被授予权力者
    有句话说“投桃报李”，作为中层，你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己。总之，要充分信任你的下属，并以此激发他们的工作情绪。
    一家三星级酒店，其管理者特别放权给自己的员工，允许员工根据实际情况给不满意的顾客送饮料和水果，授予销售人员可请客户试餐的权力。开始有人担心员工会借机乱送饮料、水果，会随意请人吃饭，可事实上，员工不但没有乱支出，反而结交了许多客户，业绩也有所上升。由此可见，把权过紧，不信任员工，其结果是员工反而在暗中想尽一切办法谋私利。
总之，中层要想合理授权，充分发挥每位员工的能力，调动他们的工作激情，就要在授权时避免走入授权的“死角”，从而轻松而有效地领导你的下属。
二、清除授权“死角”
    要清除授权“死角”，避开授权误区，不妨对照上面的误区一一改正。除此之外，不妨试试下面的方法。
    第一，做好出现错误的思想准备。明智的中层在授权时，明白这样一个道理：错误是授权的一部分，让员工完全按照自己的意图来完成任务是不大现实的，员工在完成任务的过程中出现错误也是在所难免的。因此，授权时不要对员工过于严格和追求完美。另外，还应当预测到下属可能会犯什么错误，并及时地给予帮助。
    第二，让员工知道错在哪里。当因授权不当而致错误出现时，就要和员工及时沟通，一起分析工作做不好的原因。如果是下属的原因导致的，就要让他知道错在哪里，如何改进。如此，不仅能让员工理解你的良苦用心，还能以此激励他。
    总之，授权是中层领导必须掌握的一门艺术，要想使授权的任务最快速、有效地完成，一定要避免走进授权的“死角”，清除它，远离它。也许这在最开始会花费你大量的时间了解和总结，但是你克服这些障碍后，就有了更多的时间关注自己的工作，成为一个高效的领导者。