制造企业项目管理培训【汽车零部件/工业产品】---汽车行业教育课程

清雅轩

培训讲师　　敖老师
·美国项目管理协会PMI认证 PMP项目管理专业人士
·中国节能集团、中材科技、中国通信服务集团合作项目管理顾问
·微软Project项目管理软件专家
·中国知名项目管理应用实战专家
项目管理资深专家，项目管理高级讲师、EPM企业项目管理实施咨询专家,微软project项目管理软件专家。曾在某上市企业担任高级项目经理，参与多个项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理工具及项目管理软件，多年项目管理实 经验，为多家跨国企业、工程及制造业企业讲授项目管理课程，并作为咨询顾问帮助国内外多家全球500强企业、汽车、电子、机械制造等企业建立和建立实施EPM项目管理系统，具有大量企业应用实践，为国内大型企业及50余家整车及零部件配套企业提供汽车及零部件项目管理培训，受到高度好评。
典 型 客 户
三一重工　一汽物流　　一汽塔奥金环 一汽富维 一汽国际物流　华阳汽车多媒体、欣阳塑胶、新伟祥工业、内配股份、万都底盘、康明斯 东风朝柴 北汽福田、邦迪管路、三星电子 海马汽车、鑫耀机械　科力远 江森富维、长华汽车部件、方科汽车部件　富奥-石川岛增压器、好帮手、长春轨道客车、陕西飞机设计院、长城华冠、长春汽车、奇瑞技术中心、迈瑞利动力、格劳博机床、劳士领汽车部件、比亚迪汽车、菲亚特 西门子 华泰汽车座椅、博世汽车　史密斯、大陆汽车电子、·大唐电信　庞巴迪　柳机动力　万源翰德汽车密封件、星泰汽车模具、富维江森、正泰集团、陕西汽车集团、柳机动力、青特集团、内配股份、新伟祥、舍弗勒、高田汽车电子、方科汽车部件、本特勒汽车系统、塔塔汽车零部件、延峰百利得、一汽蓝迪 、五征汽车、长春凯世曼铸造、青岛卡拉罗工业、长城汽车、穆勒集团、厦门科密国际、一汽东机工、本特勒、东风商用车、舒尔电子（苏州）有限公司、本特勒、观致汽车、广汽乘用车、福田康明斯

课 程 背 景
随着制造产业高速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和整车厂对于性能和成本优化的要求，为满足市场及客户要求的更新换代的市场生命周期的日益缩短，面临的项目越多，例如增加新品、产品改型、国产化、成本优化等、除保持常规生产外，越来越多的业务需要面向项目化管理，在每一个项目运行过程中均需要项目管理者能够充分协调资源，严格执行的交付时间限制，项目的有效运行，需要进行详细的计划安排、实施与跟踪、多部门的沟通协作、风险控制等，以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功，满足客户及企业发展要求。
而制造企业的面临日趋紧迫的项目管理要求，如何能够高效且保证质量的完成，成为制造企业关注的问题。
　 -新品开发前期策划不足，致使后期更改不断
　 -没有真正有效利用FMEA防止问题的重复发生和没有采取主动风险控制，使得项目人员变成了救火队员
　 -缺乏有效的计划和进度控制工具，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析
　 -项目经理、产品经理、研发经理在项目管理能力方面的明显薄弱、项目管理意识欠缺
　 -项目也会成功，但是不是“管”出来的，往往是“赶”出来的~
种种问题摆在汽车及零部件企业面前
欧美先进的汽车制造工业按照汽车领域相关标准对其供应商提出了严格的项目质量及项目过程管理控制的要求，促使国内汽车零部件合资和民营企业必须提升项目管理水平才能满足客户从概念-设计-样品-量产等阶段的要求，提升企业竞争力。
本课程重点面向汽车及零部件、工业产品制造企业项目经理、职能经理、技术团队、品质等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。


　课 程 目 标
◇学习项目管理的体系，掌握项目管理目标、进度、成本、风险、沟通的管理方法，用项目管理工具和方法实现制造企业项目管理；
◇通过汽车行业案例实践和互动全面了解从项目立项-样件-PPAP全过程项目管理要点，掌握项目管理关键方法；提升项目相关人员对汽车行业项目管理的认识和项目实战能力
◇将项目管理的方法用于日常的技术和管理工作，提高对工作和资源的安排效率，使项目相关部门的工作更加有效的协作。
◇推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力
◇学习欧美汽车工业质量标准中相关对汽车及零部件企业项目管理计划、职责、控制的相关要素

　课 程 大 纲

第一部分：项目管理体系与汽车行业项目管理
　　　　　 掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求
◆项目管理框架
-汽车企业的项目与项目管理
-讨论：哪些工作适合运用项目管理
-项目成功的三要素
-项目管理的目标和过程
-项目管理的关键要素
-项目管理九大维度
-项目管理的最佳组织和控制过程
-汽车零部件供应商产品开发项目的分类和特点
-汽车产品开发项目的成功因素：研发能力/有效的过程管控
-APQP汽车产品开发阶段划分与项目生命周期管理
◆项目经理的选择与职责要求
-项目经理的职责和素质要求
-汽车及零部件项目经理的工作职责及范围
-VDA中对项目经理的职责要求
-角色转变-如何做好项目经理
◆汽车行业的相关项目管理及质量标准
-德国汽车工业项目管理VDA
-产品质量前期策划APQP
-产品前期策划对项目的影响
◇课堂研讨及案例：
1、 从启动到SOP-汽车产品开发的生命周期划分

第二部分：项目的立项与启动管理
　　　　　-掌握项目初期阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和进行前期准备工作开展
◆项目立项
-项目前期可行性分析
-项目评估、平衡和优先选择的方法和流程
-需求的分析、分解、功能展开
-项目的提案、与决策过程
-项目选择工具-决策树
-选择项目经理
★案例分析：应用分析和选择项目
◆项目启动
-项目启动阶段主要工作
-项目需求分析与功能分解
-规划与确定项目目标
-项目启动准备阶段的管理要素
-项目的约束和风险
-项目任务书
-项目启动会
★项目小组练习：（二者选其一）
*某项目开发项目任务书
*某企业的降成本或质量提升项目启动会
第三部分：项目的前期策划与有效规划
　　　　 -采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础
◆项目的目标和范围管理
-项目范围规划：目前项目的边界
-项目目标与目标分解
-企业项目管理工具应用：OBS、CBS、WBS
-详细范围定义：WBS工作分解的方法运用、流程及实例
-工作分解结构WBS的运用法则
-有效设定控制目标：里程碑计划
-汽车部件开发的多级控制节点
-项目里程碑节点评审控制的关键点
-目标责任矩阵RAM-明确划分各阶段的职能部门的有效工具
◇实战演练
小组实战演练：
制造企业项目WBS工作分解（对从样件到量产的全过程规划）
◆有效的项目进度控制计划
-从样件到SOP量产：零部件开发项目计划
-里程碑计划：车型开发节点、零部件开发进度节点
-项目计划编制管理的核心要素
-活动定义：活动分解、控制的细节到哪里-如何算分解到位
-活动排序：如何开展工作？工序关系与流程
-时间估算：经验估算、基于工作量估算
-计划评审技术。
-项目视图：网络图、甘特图、里程碑图、跟踪图
-控制进度延误的有效方法：赶工；快速跟进；
-项目进度优化的工具：CPM关键路径、关键链分析
★项目小组演练：最佳的项目计划
★案例：优化工期的最佳技术应用如何通过关键路径进行计划优化
★项目管理工具实战演练：应用 project制定项目进度和资源计划
第四部分：项目的有效组织与项目团队
　　　　　-有效地组织团队，管理团队，实现项目工作的开展和成果实现，合作高效的团队推动项目成功
◆项目组织环境
-项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型）
-不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
-如何选择合适的项目组织模式，职能型和跨部门、强矩阵项目组
-弱矩阵/平衡矩阵项目组织在零部件开发中运用
-项目经理/工程师与职能主管的角色分析
-项目管理部（PMO）的主要职责和在项目过程中的管理机制
-案例研讨：
1、制造企业项目组织选择的利弊
2、弱矩阵模式下项目经理的工作开展
◆整合项目资源-跨部门项目小组
-你需要什么样的团队成员？团队成员会跟你很好配合吗？
-马斯诺理论与团队分析
-项目团队组建及规则
-高效项目团队的特征
-项目不同阶段的团队领导模式
-规划项目资源需求
-项目资源计划-让安排更有效
-典型跨部门项目团队中的决策分配
-多项目环境下的资源的协调与平衡
实践与案例：
组建跨部门项目团队及职责分解
第五部分：项目风险管理
　　　　　-项目风险管理的方法，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难
◆项目风险管理
-案例分析：汽车项目的风险分析在管理中的作用
-风险识别，项目中潜在的风险
-识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、风险识别表
-风险定性分析、-风险定量分析
-FEMA分析与风险管理
-仅仅是供应商的问题吗？如何加强管理外部风险
-成功实施的保障-项目管理中的风险
-如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划
-问题解决和决策的选择-决策树
-制定项目风险管理计划
★ 案例与实战练习：
-汽车零部件项目常见风险的识别与应对
第六部分：项目实施过程的有效控制
-进度延误原因是什么？延迟、成本超支、还是技术、质量问题得不到解决或返工？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理
◆项目监控与分析
-正确的项目控制观
-在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
-项目各阶段的目标管理
-项目控制与PDCA
-进行项目控制的必备基础
-监控什么：状态分析与偏差识别
-监控和管理项目的风险与问题
-常用进度纠偏措施：赶工、协调、快速跟进
◆项目实施-控制方法
-控制的方法、对象与过程
-开发阶段中的风险控制
-项目阶段的过程控制与里程碑管理
-项目实施阶段的的更改控制
-项目计划的调整和纠偏
-项目检查和项目绩效
-项目绩效与状态报告
1、基于费用与进度的综合报告：挣值分析的方法与应用
2、项目状态报告
◇项目计划和执行总结
第七部分：项目的沟通管理
　　　　-沟通不仅是一种个人技能、更是项目推动的关键、项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通
◆项目干系人管理
-识别项目干系人
-干系人影响的矩阵分析
-评估对项目的影响
-组织和管理项目干系人
-项目管理中的内外干系人分析（交付顾客、供应商、企业内部协作部门）
◆项目协作沟通
-沟通的基本概念
-汽车零部件常见项目沟通问题
-项目经理面临的沟通渠道
-沟通方式和方法选择
-项目中的冲突管理
-有效沟通的渠道和方法
-建立项目沟通计划
-项目会议：启动会
-制造项目中的常规沟通和节点沟通
◇互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队、客户的有效沟通演练
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
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QQ:542334618
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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相关文章：
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非一般团队管理之魅力管理

       如果一个团队没有向心力、凝聚力、战斗力，除了一些客观原因外，关键在于中层没有吸引力、号召力、影响力，也就是平常所说的“人格魅力”。在一个团队中，中层作为领导者，他的一举一动、一言一行无不对员工产生影响。一个虚怀若谷、勇于承担责任的中层远比一个心胸狭隘、遇事退缩的中层有人格魅力，前者必将成为下属心目中的榜样。
    因此，中层领导要以主动积极的工作态度，身先士卒，带动整个团队互动，用自身的人格魅力影响下属，共同为实现部门的工作目标而努力。当然，人格魅力不是一朝一夕形成的，而是需要一定的时间去培养。对中层来说，对员工多注入一些心思和情感，就能为自己塑造更有力的影响打下坚实的基础。那么管理者平时应修炼哪些人格魅力来影响下属呢？
    一、勇于承担责任
    作为中层，当某项工作的进展遇到麻烦或者结果不符合要求时，你会不会把责任推给下属，并说出这样的话呢：这事儿不是我操办的，跟我没有关系；都是因为某某，才把事情搞到不可收拾的地步；把事情搞成这个样子，上面追究下来怎么交代，可别来找我；我一直出差在外地，没想到他们会搞成这样；这是公司的规定，不理解的话，你们可以去找上面……如果是，很可能你在员工的心里已经是个“不光彩”的领导了！
    作为一名中层领导者，如果想用推卸责任来保护自己，完全于事无补，甚至被视为幼稚的表现。要知道，在持续的经营活动中，任何一个团队都会不可避免地发生各种各样的问题，如果每次都将责任推给他人，时间久了自会导致他人厌烦。而能够主动承担责仟，是一个中层领导成熟的重要标志。
中层领导主动承担责任，表面上是把责任揽在自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上是为下属树立了榜样，有利于形成勇于承担责任的风气，杜绝互相推诿，形成上下不团结的局面，使团队有强的凝聚力和竞争力。
    在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。这个例子表明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅会使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
    申聪是一家大型物流公司的中层领导，他的团队有十几个运送工人。一天，其中的两个员工在运送一家客户的贵重物品时，由于不慎，将物品打碎了——据说那是一件十分罕见的文物，价值连城。
    上级领导知道后，异常愤怒！要知道，这件物品将使公司损失一笔不菲的赔偿金。那两位打碎物品的员工一下傻了眼，甚至连当时怎么打碎的都记不起来了。
    知道此事的申聪，二话没说，就首先安慰那两位员工不要太有心理压力，并告诉他们不要因为这次的失误影响工作心情，后来还鼓励他们以后工作时多加留心……做完这一切后，他主动走到总经理办公室，毅然决然地告诉经理自己愿承担这次的一切损失！其理由是，那两位员工均来自外地，家里经济条件都不是很富有，而且是由于自己管理不佳造成的……看到他真诚的态度，总经理也被打动了——不仅没有辞退那两位员工，公司还承担了70%的赔偿责任，余下的30%从申聪每月的奖金中一点点扣除…．．
    后来，申聪的所作所为被全公司的人所知，大家对其刮目相看。尤其是他所领导的部门，那些员工更加尊崇他了。
    王安石有一首诗是这样写的：“风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。”的确，砸到我们头的那片瓦，是被风吹落的，它并没有自由，我们不必为此生气。同样，当团队中出现问题的时候，员工如同那片瓦，他们很多时候并不能决定自己做什么。此时，中层领导要勇于承担责任，这样才能赢得下属的尊重，树立威信，得到下属的支持。
    不过话又说回来，中层领导要善于承担责任，并不是说把所有责任都揽到自己头上，纵容员工一错再错。不管怎样，由于员工的某种行为，已经扰乱了正常的业务进展，问题已经发生，查明事实，杜绝再次出现同样的失误才是最重要的。
    二、修炼“道德影响力”
    中层领导者要在自己的岗位上尽职尽责，还要在行使权利的时候展现出与其地位相匹配的魄力，而且，为了能够深得民心，就应该在团队中形成一定的道德影响力。古语云：“做人不可一生不仕，为官不可一日无德。”这些都说明了只有有“德”，才能够赢得他人的信任和支持，才能够形成强大的凝聚力和感召力。
    品德好不好，与自身所形成的影响力十分有关。品德高尚，能够形成巨大的影响力，反之，则会在人群中造成负面的影响力，不仅自己名声扫地，任何激励的效果也不会有：所以，中层要想靠“德”制人，就要时刻做到为员工考虑，以员工利益为中心，善于自省、自警、自励，养成浩然之气。
    总之，正如有人所说人不能被改变、只能被影响那样，对每位中层而言，仅有渊博的知识和出色的管理能力是不够的，还要在人格魅力上影响下属。这样，才能让下属在心理上接受你，信赖你，从而使团队更加具有凝聚力。