看板拉动与均衡生产--AIAG授权批准课程---汽车相关课程

清雅轩

学员背景要求：
有管理的实践经验，略懂汽车行业核心工具的使用要求。
讲师自我介绍
培训的时间安排、内容大纲和注意事项
学员自我介绍及对课程的期望
学员进行自我介绍，并提出针对本次培训的期望。
精益生产体系介绍

为什么要实施精益生产。精益生产体系结构。精益生产的作用。精益生产与传统批量生产的核心区别。
结构推理。
讨论。
动画展示。
沙盘模拟。

休息 10:30-10:45
KANBAN概述。KANBAN介绍。KANBAN是什么。KANBAN与“看板”的区别。KANBAN的起源。KANBAN的基本功能。KANBAN的种类。
讲解
图片展示

KANBAN流程
取料看板流程。材料KANBAN拉动的起点。在线材料存储方式。KANBAN收集方式。KANBAN分配方式。超市管理模式。生产KANBAN流程。紧急KANBAN流程。KANBAN模拟流程。KANBAN环节案例。
讲解
动态模拟
讨论
案例说明(照片/录像)
问/答

午餐时间12:00-13:30
KANBAN模拟游戏
第一轮：传动批量生产方式模拟
传统生产流程设计。角色分配。传统生产流程设计。运营指标核算。财务指标核算。改进方式讨论。
第二轮：取料KANBAN拉动
取料KANBAN流程设计。角色调整。运营指标核算。财务指标核算。改进方式讨论。
第三轮：生产KANBAN拉动
生产KANBAN流程设计。角色调整。运营指标核算。财务指标核算。改进方式讨论。
总结讨论。
KANBAN循环模式。角色扮演/体会。流程运行。运营指标分析。改善方法讨论。工厂经营绩效对比。
休息16:00-16:15
KANBAN计算。
取货KANBAN计算。KANBAN数量。材料安全库存。生产KANBAN计算。KANBAN数量。在制品安全库存。信号KANBAN计算。KANBAN计算案例和练习。
讲解
讨论
练习

第二天
目标。
培训内容。
培训方法。
KANBAN运行条件。
KANBAN运行条件。5S基础。把KANBAN附在容器上。把节拍时间生产。均衡化排产。得到保证的质量。全面超市化管理。没有KANBAN不生产/不搬运。
讲解
讨论
案例(照片)
KANBAN与均衡生产批量排产方式。均衡排产方式。需求与排产方式分析。追求需求按订单方式。平均生产。均衡产量。均衡产量和产品组合。供应链需求的牛鞭效应。均衡生产的优势。成品均衡化排产。均衡生产箱。
讲解
讨论
案例(照片)
动态展示
休息 10:30-10:45
KANBAN方式的缺陷。KANBAN方式的缺陷与弥补。其他拉动方式运用。KANBAN与MRP II的关系与运用。拉动系统设计。拉动系统案例。
讲解
讨论
案例(照片/录像)
KANBAN实施步骤KANBAN实施前期准备。零件规划。零件规划表内容。零件信息变更流程。零件规划流程和授权。
讲解
讨论
案例说明
问/答
午餐时间12:00-13:30
KANBAN实施步骤。超市规划设计。选定超市地址。选择零件储存方式。计算库存和场地需求。区域规划和地址码定义。零件标识、最高/低库存标识。先进先出控制。溢料控制。
讲解
讨论
案例说明(照片)
问/答

休息 14:30-14:45
KANBAN实施步骤。物料路线规划。线边物料放置方式。搬运方式。物料配送时间计算。物料配送路线图。编制KANBAN实施流程。KANBAN系统培训。KANBAN流程模拟修正。KANBAN维持。KANBAN流程检查内容。KANBAN检查方式。
讲解
讨论
练习
案例(照片/录像)
休息 15:45-16:00
KANBAN流程改进

总结。库存分析和控制。搬运改善。搬运活性系数。总结与答疑。
讲解
讨论
案例(照片/录像)
讨论
也许您在面临高库存的烦恼，也许你的工厂经常缺料的现象，客户的交货区经常不能满足。KANBAN与均衡生产给您一套系统的物流和生产组织解决方案，工厂的物流和生产效率，节约占地面积，降低成本和提升交付能力，全面提升企业运营绩效。学习本课程可以掌握KANBAN流程；熟悉KANBAN计算方式；掌握KANBAN实施步骤；熟悉物流改善方法；了解拉动系统设计；
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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相关文章：
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解决人力资源危机：人才战略创新
由零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题研究显示，中国有近六成的国有企业中存在着人力资源危机，另有约三成五的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重的影响。约三成的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达四成二，而有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有约两成五和三成三。由此可见，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。
    并购重组是今年企业的热门话题，也是帮助企业迅速做大的方法，但必须认识到收购后的整合难度，这方面的难题令许多最初看来天作之合的交易以失败告终，尤其是被并购公司人才流失更会令并购的价值丧失殆尽。数据显示，IT行业发生的并购，40%至80%的高层管理人员会在合并两年内离开。
    外企的宝贵经验
    在当今这个盛行“跳槽”的时代，为什么微软却能够“生产”数以千计忠心耿耿的百万富翁？原因就是微软建立了一套网罗和珍惜顶尖人才的机制。微软的人力资源观就是三个字母ADK：A—吸引最好的人；D—发展最好的人；K—保留最好的人。盖茨说过：只要真是我们需要的人，要什么给什么。我更愿意雇用有潜质的人，而不是有经验的人，因为从长远看，潜质更有价值。
    麦肯锡全球董事合伙人高旭指出，“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产。”麦肯锡采取的“UP OR OUT”（不晋则退）的用人机制正在为越来越多的世界一流企业所认可和应用。这种机制有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。
    “UP”到公司期望水平的员工固然是公司的一笔宝贵财富，“OUT”出公司以外的人员则更是企业在市场开拓方面潜在的资源，这是很多优秀企业在现时市场环境中逐渐达成的共识。与从公司流失的人员，特别是与那些流失到业务相关企业的人员保持持续的和有效的联络，将有助于通过这道桥梁，将流失员工的新雇主发展成为公司客户，甚至业务伙伴，从而实现公司的市场开发和业务拓展计划。针对离职人员的这种“转危为机”的危机管理意识和管理手段，正在为越来越多的企业所认识和接受。
    珍惜自有人才打破旧“框框”
    以人为本，解决好如何吸引、留住更多的优秀人才为企业工作的问题成为中国企业的当务之急。而正确认识人才，树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。
    要重视自有人才，这是一个非常重要的人才理念。不少企业在人才方面可以说是藏龙卧虎，但他们的积极性和创造精神并没有被调动起来。不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业，特别是到了私营企业、外企都变成了人才。
    而且，在用人问题上，我们的企业“格”太多，看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。因此，选人的方式、标准要不拘一格。
    据了解，麦肯锡的选才之道，除了专业知识和技能以外，更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。二是沟通、交往的能力。三是领导的才能与潜力。四是团队精神。
    创新人才战略
    作为企业发展的组成部分和基础，用人方面也要有战略思考，不断制定新的适合企业特点的人才战略。
    人才的组合策略。一些企业以有多少博士，甚至多少院士等等自居。事实上这种状况有优势的一面，也有不科学的一面。因为人才不是简单的一加一等于二，有个最佳组合问题，而且这种组合需随企业发展不断调整。传统的多多益善的人才观，不能适应市场经济发展过程中企业对人才的最终需求。
    人才的选拔、培养、使用、储备策略。大凡成功的企业，在产品的开发上，都做到了生产一代，研制一代，储备一代。人才的选拔、培养、使用和储备也要有基本的策略，并且在具体的方式方法上不断创新，使企业的人才队伍永远充满生机和活力。
    人才的流动策略。一位学者经多年研究提出，企业员工每年的更新低于2％，企业的发展将失去活力。如果高于10％，企业将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。因此企业应主动实施人才流动策略，将不适用的人才及时淘汰，以产生空位吸引、引进急需的人才。通过引进人才带来信息，更新知识，改善人才结构，形成新的组合。同时，给留用的人才造成危机感，使他们更积极地、创造性地开展工作。企业通过这种合理的人才流动，也可使人才达到最大的优化组合和升级。