CQI-9热处理系统评估--汽车行业培训

清雅轩

课程介绍　INTRODUCE
三天课程　热处理作为一个特殊的工艺过程，由于其材料特性的差异性、工艺参数的复杂性和过程控制的不确定性，长期以来一直视为汽车零部件制造业的薄弱环节，并将很大程度上直接导致整车产品质量的下降和召回风险的上升。为了系统解决上述问题，美国汽车工业行动集团AIAG的热处理工作小组开发了热处理系统评审CQI-9：Special Process: Heat Treat System Assessment（HTSA），AIAG于2006年3月发布了第一版，2007年8月发布了第二版，2011年11月发布了第三版。热处理系统评估是对顾客和产品要求的补充。热处理系统评审适用于评审一个组织满足HTSA的要求及顾客要求、政府法规要求和组织自身要求的能力；也适用于对供应商的评审。
HTSA的目标是在供应链中建立持续改进，强调缺陷预防，减少变差和浪费的热处理管理系统。HTSA与国际认可的质量管理体系以及适用的顾客特殊要求相结合，规定了热处理管理系统的基本要求。旨在为汽车生产件和相关服务件组织建立热处理管理体系提供一个通用的方法。
美国戴姆勒克莱斯勒、福特、通用三大汽车公司在其顾客特殊要求中均对热处理系统评审提出要求，凡是热处理供应商都必须按CQI-9做过程审核
预备知识：
有关热处理基础知识和生产过程的知识、ISO9001:2008或ISO/TS16949:2009质量管理体系知识、汽车行业的核心工具（APQPFMEAMSASPCPPAP）


课程优势
热处理作为一个特殊的工艺过程，产品不能由后续的监视或测量加以验证时，如何确保产品质量？
2011年11月发布了第三版与2007年8月发布了第二版的区别？顾客如何应对？
热处理做为一个过程，如何提升到体系层面管理？如何与TS16949有机结合？
热处理过程较少见不合格的实物、记录，如何进行审核？


课程收益
全面理解CQI－9热处理系统的要求, 识别和满足顾客特殊要求；
获得有效实施CQI-9的方法和思路；
学习热处理过程控制的有效方法；
识别热处理过程失效模式并采取预防行动；
降低热处理产品的风险；
借助于AIAG推荐的方法和工具策划和改进热处理系统，从热处理质量策划、现场管理和物料处理以及热处理设备控制等角度推进组织的整体提升；


课程大纲
第一天
上午
0.培训项目说明
0.1培训师自我介绍
0.2培训时间安排、内容大纲和注意事项
0.3学员介绍：明确学员的培训期望
1.CQI-9简介
1.1 CQI-9是顾客特殊要求
1.2 CQI-9主要内容
讨论：顾客特殊要求
2.CQI-9评估流程
2.1评估目标
2.2评估过程
2.3 评估员资格
讨论：CQI-9评估与TS16949认证
下午
3. 热处理基础知识
3.1热处理基本原理
3.2铁碳合金相图
3.3金属热处理工艺概述(整体/表面/化学/铝的热处理)
讨论：金属热处理失效预防
4. 八大过程表说明
4.1渗碳/回火/淬火/失效等—过程A表
4.2气体渗碳和铁素体氮碳共渗—过程B表
4.3铝合金热处理—过程C表
4.4感应热处理—过程D表
4.5退火/正火/去应力—过程E表
4.6低压渗碳—过程F表
4.7烧结硬化—过程G表
4.8离子氮化—过程H表
小结

第二天
上午
5. CQI-9条款详解之一
5.1 CQI-9与汽车行业过程方法
5.2过程风险分析工具
案例
5.3 CQI-9热处理系统评表-管理职责和质量策划(20条)
案例:XXX公司热处理控制计划
下午
6. CQI-9条款详解之二
6.1 CQI-9热处理系统评表-场地和物料处理职责(16条)
案例
6.2 CQI-9热处理系统评表-热处理设备(21条)
案例
小结

第三天
上午
7. 作业审核
7.1 作业审核概述
7.2审核要求与客观证据查找
案例
8.高温测试
8.1热电偶
8.2仪器仪表
8.3系统精度测试(SAT)
8.4 炉温均匀性测试(TUS)
案例
下午
9.审核策划
9.1 CQI-9运用过程方法的审核思路
9.2审核技巧
案例
复习总结
考试
结束
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天
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相关文章：
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如何留住员工——海底捞案例分享
“用事业留人，用感情留人，用待遇留人”。我给企业讲人力资源课程时，经常会提到这三句话，每次讲完这三句话，总想举个公司的例子来给大家做进一步的阐释，但一直没有找到这么一家公司，经常是激昂的三句话加上干瘪的解释，讲的越多自己心里越没有底，总觉着如果没有真实的案例无法跟听众交代。后来，看到了海底捞，我想，这个答案我找到了。
先说“用感情留人”。海底捞的老板张勇说过这么一句话，“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”这个道理大多数老板都懂，但真正能做到的却凤毛麟角。老板理解的是，我给你工资，你就得给我干活；而员工则认为，你给我多少钱，我就干多少活，于是劳资双方从一开始就成了对立的两面，劳资就成了赤裸裸的金钱关系。从经济学的角度来考虑，这个道理是完全正确的，劳资其实也是一种买卖关系，人的劳动也是一种商品，并且是可替代性非常强的一种商品，任何人的工作，基本上都是可以替代的。但同一个人的劳动，在不同的环境，甚至在同一个环境下由于各种差异，可以带来完全不同的结果。中国农村在土地承包之前，生产队生产的粮食非常少，分配到每家每户仅仅能够吃饱，有时候可能还不够，而承包到户之后，同样的土地，同样的人，同样的工具，同样的技术，粮食产量翻了好几倍。其实道理很简单，一个人给自己家里干活和给别人干活，责任心是不一样的，从而产生的效益也就差异很大。尊重员工，让员工把企业当家，海底捞做到了。所以，海底捞的培训不仅仅是工作的内容，还包括怎么看地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯，怎么使用银行卡……海底捞给大堂经理和店长以上干部每年都以公司的名义直接寄给他们父母大概4、5百元钱，因为这些人的父母大多数是农民，没有养老保险，而这些员工由于工作非常忙，经常好几年都不能回家看望父母，张勇说，这是替员工在尽孝。这就是把员工当成家人。员工如果辞职了，他父母的这部分养老钱也就没了，做父母的肯定会过问是怎么回事的。海底捞在教员工怎样工作的同时，还让员工学会了怎样适应环境、适应社会，更教会了员工怎样做人，这就是情感投资，这种投资是有价的，但回报却是无价的。投之以桃，报之以李，你给他们的是温情，他们给你的却是利益。这就是情感投资。
再说“用事业留人”。海底捞给所有的岗位都设计了三条职业晋升通道，一是管理晋升通道，任何员工，只要努力，都可以晋升到金字塔的顶端，海底捞的副总经理何小丽和袁华强都是从普通的服务员干起来的，一个服务员如果做得好的话，三个月就能升到领班、值班经理、大堂经理乃至大区经理；二是技术晋升通道，即对于那些只适合做员工的员工，为了保证他们有持续的发展空间，而设计了一条很长的技术通道，保证即使只是一个普通员工，也能不断地发展、不断的晋升、不断的涨薪，从而在公司中拥有较高的地位；三是后勤晋升通道，即所谓的转岗，如果员工做的合格，可以转换到相应的其他职位序列。看到这个结果，我是彻底服了这个土生土长的“海底捞”了，其实我们这些管理咨询顾问给企业设计职业生涯规划时，无非也就是遵循这三个思路——管理序列、技术序列、转换序列，海底捞自己摸索的这个规律其实就是企业经常用的策略。这样就使任何岗位的任何员工从一进入公司就能看到自己的未来方向，有了努力的目标，加上以前榜样的标杆作用，而更愿意在公司长期发展。企业必须给相应的岗位赋予相应的权限才能充分发挥员工的主观能动性，海底捞每个层级的员工都有自己的权限，张勇对店里的一些事情很少顾问，店长的权限有100万，甚至对像寻找新店址这样上千万的合同，张勇也不过问，在一般人看来更过分的是普通员工都有给顾客免费送菜、打折甚至免单的权力。张勇到北大光华管理学院讲课时，有一位同学问他，你不担心这些人利用权力谋私吗，比方说给自己家人免单？张勇当时反问这位同学说，如果我给你这个权利，你会这样做吗？有一家企业用五十万的年薪招聘了一个常务副总经理，但当我看到该公司的财务制度时，我发现这个常务副总经理的审批权限只有3000元，而部门经理也只有500元的审批权限。试想一下，这样的规定，怎么能保证这些员工的积极性，又如何保证他们行使自己的权力？
“用待遇留人”最好理解，其实也最难做。上周，山东一个年收入在1000万左右的老板跟我说，公司已经在这个规模上原地踏步大概有5、6年了，可是依然没有任何进展，希望我能帮助解决下公司的问题。当问到公司员工的工资时，他说公司员工主要以高中、大专学历为主，工资基本上在1500-2000元左右，核心管理层的工资是2500元，稍微低于当地市场，但他信誓旦旦的跟我说，如果员工确实有能力，给多少钱他都愿意，别说2000，就是20000也问题。说这样话的老板我见过很多，但很少能看到给员工高工资的，也很少有能长期留住员工的，当然，也很少有做大的。企业在制订薪酬制度的时候首先要考虑的就是薪酬策略的问题，即员工的薪酬在市场上应该采用什么样的标准，是用高工资获得行业中较优秀的人才还是用低工资获得较一般的人员？用优秀的人才，人工成本必然要提升，但可能会给企业带来更高的收益，而采用低工资策略，尽管人工成本比较低，但公司业绩也很难有大的突破。海底捞采取的是自己独成体系的一种方法，即用相对有吸引力的收入为公司培养一批优秀的人才。对于普通员工来说，每月不到1500-2000元的工资不是很高，但对于这些没有文凭的员工（注：大多数是初次出来打工的农民）来说，比他们在农村时的收入高多了，甚至跟市场上同行业的收入相比（北京餐饮业普通服务员的工资大概在1300-1500之间），海底捞的工资还是有一定的吸引力的，至少对这些人来说是有吸引力的，因为公司负责员工的吃住，制服也是公司承担，这些钱相当于员工的净收入。这就是海底捞在薪酬策略上的精明之处。
只用感情留人，可以创业，但很难持续；只用待遇留人，可以发展，但难以做大；只以事业留人，怎么给人感觉都好像是在画饼充饥。所以，唯有三者都能做到，企业才能够成功。
海底捞的用人策略对于大多数中小企业来说有很大的借鉴意义。中小企业和大企业相比，没有成熟的管理制度，没有有力的品牌，没有良好的福利待遇，所以更需要通过深厚的情感、美好的愿景和有力的薪酬来吸引优秀的员工，只有通过多种方式的结合，才能留住更多的核心员工，让员工愿意干、主动干、认真干，只要员工能自愿自觉工作，企业就必定会成功。