从「开发至投产」全面项目管理--汽车研发管理培训

清雅轩

课程背景
　　在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：
　　1. 完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法;
　　2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK;
　　3. 学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中;
　　4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
　　5. 因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果;
　　6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上;
　　7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
　　8. 项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼;
　　9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
　　10. ……
　　本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程)，着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解。
　　学习对象
　　董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
　　课程目标
　　掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
　　理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
　　掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点;
　　掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
　　掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队;
　　掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
　　掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础;
　　掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具;
　　掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
　　掌握有效的研发项目估计方法与技术;
　　掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
　　掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
　　掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
　　课程内容
　　一、 案例和研发项目管理相关概念
　　案例和讨论：研发项目为什么失败?
　　项目失败的原因分析
　　什么是项目和和项目管理
　　什么是研发项目和研发项目管理
　　研发项目管理对企业为什么越来越重要
　　研发项目的本质特征：一次性/创新
　　“项目中还有项目”：研发项目的层级结构
　　案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
　　研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
　　案例：创新可以管理吗?
　　项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
　　研发项目管理中管人和管事谁重要?
　　如何管好项目中的创新?
　　研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构
　　二、 项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
　　PMBOK简介
　　研发项目管理框架(RDPM)简介
　　项目生命周期模型
　　专题：研发类项目评审子流程
　　研发项目中的评审点
　　各评审点的评审要素
　　过程组和项目阶段的关系
　　案例：三星(Samsung)公司项目生命周期模型
　　什么是项目管理的知识域
　　项目管理有哪些知识域
　　过程组和知识域的关系
　　项目的组织模型
　　项目式组织结构
　　职能式组织结构
　　矩阵式组织结构
　　矩阵组织模式下的一般项目组织模型
　　案例：某公司项目组织模型
　　案例：三星(Samsung)公司的体系结构
　　研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
　　沙盘演练1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
　　三、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
　　为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
　　项目团队管理的核心：激励创新!
　　项目经理的职业要求
　　项目经理在团队管理中的作用
　　项目经理的沟通技能
　　如何制定沟通地图和沟通计划
　　和所有项目干系人都要保持沟通
　　有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
　　如何进行跨部门横向沟通
　　如何与相关领导沟通
　　如何与“平级”沟通
　　策略：提前在感情账户中进行储蓄
　　沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
　　研发项目团队发展的一般规律
　　研发项目不同阶段的人力资源管理要点
　　项目人力资源管理过程
　　识别人力资源需求
　　进行人力资源规划
　　组建项目团队
　　进行团队建设
　　释放人力资源
　　项目组的文化建设
　　案例：I公司项目团队管理指南
　　问卷：识别自己面对冲突的差异模式
　　工作中如何灵活应用差异模式
　　如何充分利用差异模式做好创新管理
　　如何正确对待项目中的冲突
　　为什么研发项目中有冲突是好事
　　冲突解决的GROW方法
　　沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
　　四、 项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
　　项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
　　对比案例：华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
　　启动子过程(分析)：理解和评估任务，明确项目目标
　　计划子过程(计划)：明确范围，细化目标，制定计划
　　实施子过程(执行)：组织内外部资源，按计划完成各项任务
　　控制子过程(控制)：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较;如有偏差，采取纠正措施
　　收尾子过程(移交)：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
　　项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
　　项目启动过程
　　项目申请和立项
　　组建项目组，明确职责
　　项目经理
　　项目的核心组和外围组
　　项目赞助人
　　职能部门的职责
　　识别项目利益干系人
　　分析项目内外部需求，形成项目任务书
　　对项目需求进行排序和确认
　　制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
　　案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
　　项目开工会
　　本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
　　项目启动阶段的关键点和常见问题
　　项目启动阶段总结
　　项目计划过程
　　为什么要制定计划
　　制定项目计划的过程
　　如何制定大型项目的计划
　　如何对创新工作进行计划
　　如何防止“过度计划”阻碍创新
　　进度计划制定的过程
　　STEP1：活动定义
　　工作分解结构(WBS)
　　工作分解的原则
　　工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
　　工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
　　将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
　　STEP2：活动排序
　　活动之间的四种依赖关系
　　活动排序的方法
　　活动排序的技巧
　　活动排序的工具：前导图
　　STEP3：活动的资源、工期和成本估算
　　项目资源类型
　　资源估算的考虑要素
　　资源估算的专家判断法
　　工期估算的三点估算法
　　工期估算的专家判断法
　　为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
　　项目费用的构成
　　成本估算信息来源
　　成本估算的若干方法
　　成本估算案例
　　STEP4：制定项目进度计划
　　为什么进度计划极其重要?
　　进度计划工具：关键路径法
　　进度计划工具：甘特图
　　关键路径法案例
　　甘特图案例
　　STEP5：制定项目计划
　　融入风险计划
　　融入沟通计划
　　融入其他计划……
　　形成项目整体计划
　　项目经理管理重点：价值、关键路径
　　对高度不确定性任务的估算
　　举例：某项目的完整项目计划
　　计划阶段的关键点和常见问题
　　必须对项目计划达成共识!
　　计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
　　沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
　　项目的实施与控制
　　为什么要进行控制?
　　举例：实施和控制过程中的常见问题
　　沟通在实施和控制中的重要作用
　　项目控制的要点
　　计划的分层实施与分层控制
　　项目监控的方法和工具
　　应用项目进度计划表
　　建立项目基线
　　召集会议
　　观察/检查
　　跟踪行动计划
　　定期反馈及报告：
　　进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
　　状态报告
　　阶段结束/月度评估报告
　　实施监控过程中发现进度滞后如何办?
　　案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
　　若干质量问题分析工具
　　项目的变更管理
　　变更的源头
　　典型的变更管理过程
　　变更管理的注意事项
　　项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
　　实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
　　案例：H公司研发项目度量与分析表
　　沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
　　研发项目收尾过程
　　项目正常关闭
　　项目非正常关闭
　　项目的评估与验收
　　经验教训总结
　　文件归档
　　项目收尾阶段的关键点和常见问题
　　案例分析：项目总结报告
　　项目成败的统计和原因分析
　　课程总结
　　各阶段最重要的关键点TOP3
　　五、 专题：以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
　　案例分析：客户购买的是什么?
　　价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
　　价值管理和价值工程
　　价值工程的典型过程
　　质量功能展开(QFD)的四大过程
　　关键研发质量管理理念
　　质量和端到端成本费用之间的平衡
　　研发项目质量管理过程
　　进行质量策划
　　制定达成质量目标的关键措施
　　开发过程中的质量控制
　　测试在研发项目质量管理中的作用
　　技术评审在研发项目质量管理中的作用
　　研发过程质量管理和评估
　　交付件质量管理和评估
　　成本费用包括哪些要素
　　从生命周期角度考虑产品成本
　　目标成本管理过程
　　制定目标成本
　　分解目标成本
　　设计目标成本
　　实现和验证目标成本
　　研发费用管理过程
　　研发费用概算和预算
　　研发费用的控制
　　小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
　　六、 专题：研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
　　风险管理的范围
　　风险管理过程
　　识别项目端到端风险
　　估计风险发生概率和影响程度
　　制定风险对策
　　对风险进行管理
　　沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
　　七、 专题：研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
　　问题：自己做还是外包?
　　为什么要从项目组外部获取资源
　　自己做和外购的决策要点
　　制定采购/外包策略
　　实施采购行为
　　对研发项目外部合作过程进行管理
　　验收供应商/合作单位的交付
　　Q&A
　　进一步提高的参考资料
　　师资力量
　　Johnson
　　高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士
　　职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
　　培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
　　咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
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如何做好设备经理人
刚到一个新的公司工作，不管是在人际关系上、还是在企业文化上、或者是你以前是否在同一行业里面工作过，都得从头学起，从零开始，只有你真正了解了企业文化、处好了人际关系，你才能在这个企业做出好的成绩。
一、属下人员的密切配合是关键，没有下属同事的配合，可以修好的设备没有人去修理，该作保养的设备没有人去保养，特别是刚刚到任的设备经理来说更是难上加难，不可能事事都由自已去亲自处理，如果处理不好，将会影响到公司的正常生产，具体的操作方法如下：
1、找一个或几个带头人、打入团体、获得大家的认可；
如果公司以前有主管或组长类职务的人员，要首先和他们进行多方面的接触和勾通，看他们有没有好的建议，或以前经理没有解决的关于公司管理方面的事情，必须进行分析其可行性和公司的管理制度，尽量在保证科学和符合公司制度的情况下处理好；如果是技术方面的事情，则本人必须与提出主管或组长亲自到现场进行处理，并向其了解设备的原理和发生的故障现象，用我的多方面专业技术和他多年的技术经验相结合，从而将其处理好，这是在不言之中告诉其它人员，“我不是一个不懂技术的管理人员”，其实我是在利用他人的技术和我本来的基础理论给我一个说服其它人的理由，让大家都明白，我是一个能办实事的有技术的管理人员，没有任何一个人，公司的生产都不会受到任何影响。
2、 收集以往的维修保养记录、资料进行分析和探讨、增长大家的技术知识面；
每个星期组织一次集中的故障分析探讨会议，将上一个星期所发生的设备故障收集起来与部门全体人员一起，进行故障原因分析，探索更好的维修处理办法，以供大家进行学习；但是，大家的发言不会纳入到员工考核，只在探讨和学习，为以后的相同故障处理找到更好更快的方法，以减少停机时间和不必要的零件更换费用，同时又可以增长大家的技术水平，让大家意识到，就算以后没有工资加，但是给我做下属可以学到更多的技术，而且可以学到其它工种的技术，不久的将来，还可以从事其它的工种，这是在免费学习（一个部门的全体人员参加，没有工种区分、统一讨论），以提高其工作积极性；实际上还有更深一层的意义，就是以前的专人负责的工作内容就不再只是某一个人的事，其它人员都有可能做到，这对人员管理有更好的作用（避免类似兵变事件发生）；同时在维修过程中，如果是某一工种人员在维修时发展该设备有涉及到其它工种的一般性故障时都可以进行附带处理，省去了另外安排人员的时间，这对减少公司人员配额以及提高工作效率起到了立竿见影的效果。
3、 合理安排工作、平衡工作量、优化组合；
对下属人员的技术专长、工资情况进行详细了解，在维修和保养过程中尽量作到合理，不能大才小用，这样会导致人力资源的浪费；更不能小才大用，这样会导致维修速度慢、维修不彻底、甚至影起更加严重的故障发生；当维修人员每次维修后，我需要对其结果进行核实，分析其故障处理的可行性、更换件的必要性以及设备运行长期性，对维修更换的零件必须进行核实，并作好废旧回收工作，同时要定期组织人员对旧零件进行修复或拼装，修好后再投入使用，以节约公司的维修成本；对于一些不合用的人员必须进行辞退或者进行转换工种，优化组合，以达到降低部门综合费用的目的。
二、熟读公司原有的设备管理制度，对不合理或不科学的内容进行修订和完善，对于原文件有较好的地方必须要采纳，编辑出一套完善而且科学的设备管理程序文件，原则上，新编设备管理程序文件在操作模式上与原文件要相近，只作修改和完善，以方便操作，不能代有主关意见，必须从科学的角度考虑，尽量做到行业通用化，这样可以减少培训公司人员的操作过程，如果今后管理人员更换新人可以很容易接手（除非原文件的确编辑不合理，完全脱离了行业标准，没有可操作性）；对公司现有的设备进行现场分析，编辑设备定期保养计划（根据公司以往设备的维修记录、设备操作说明书以及设备的工作环境和现状进行编辑），定期保养计划编好后就组织人员按照计划进行实施，在实施的过程中必须进行双向验收，即设备使用部门和设备部负责人验收，并将工作内容记录到设备档案中（此工作在建好设备档案后进行），日常的维修和定期的保养记录将是今后再编辑保养计划的重要依据。
三、当设备的定期保养计划开始实施时，再进行建立设备台账、设备档案、设备操作规程、点检制度、等辅助性文件；当相关文件编辑完毕并经相关负责人批准后，就必须要求按照文件制度进行管理，到此时本人对公司的设备基本上熟悉了，则开始组织全公司性质的设备保养、操作以及设备的简单故障排除方法培训，要普及到操作工都能对设备的维护和简单的故障排除能够进行处理；到了一定的时间后，操作工基本上可以代替由原来专业维修人员进行的一般性故障处理，设备部的专业维修人员可以适当减少，设备部只需要配置大型故障维修和定期保养人员，操作工就成了名副其实的维修工，当然，对于一些技术较好的操作工可以给予转专业维修工的机会，这以是促进生产工人的工作积极性的一大好处，这样一来当设备发生故障时处理的速度会更快，设备的保养、维修对生产都不会受到任何影响，反而大大提高了公司的生产能力、降低了公司的设备维修、维护成本。
最后，在公司内全面推行日本TPM（全员生产维修体制）的发展，因为有了操作工兼维修、保养工作为先决条件，要执行TPM就更加容易而又能使TPM很快得到成果，只需要将非生产人员进行培训，纳入到设备管理这个体系里面来，实行全员参与爱护、监督，实施设备维护保养标兵流动红旗，对于获得流动红旗数多的员工实行奖励、升职、转换更好的工作岗位等，把设备管理工作作为人员升职加薪的重要凭证，有文化的可以有机会调到办公室，没有文化的可以升为专业的维修技术人员，让全公司都能向设备看好；当达到此种境界时，我们就可以对客户说：“我们公司是利用了国际上先进的设备管理方法（TPM技术）在进行管理，对于设备和整个公司的管理起到了很好的推动效果”。
另外：在工作中，本人一直本作生产第一、生产部门就是我们的客户，时时将客户放在首位、保证生产设备的正常运行是我不可推卸的使命；对于公司来讲，用最少的维修、维护费用来保证公司的生产顺利进行是我的本份。