一汽大众精益智能制造观摩研修--汽车培训

清雅轩

课程内容
　　制造企业为何要转型升级
　　全球制造业发展趋势
　　中国制造业的新常态
　　危机意识与企业策略
　　制造业转型升级模型-蝴蝶模型
　　茶歇
　　理解工业4.0及其实践价值
　　工业发展史及工业4.0
　　管理发展史及管理4.0
　　工业和管理发展史对企业转型升级的实践价值
　　午餐&休息
　　汽大众高管精益分享
　　前往一汽大众
　　(奥迪生产基地)现场观摩(智能制造、精益生产)
　　讲师简介
　　谭 梦
　　企业转型升级专家
　　l 企业精益学院创始人
　　l 国际精益学院院长
　　l 国匠智能制造道场特约讲师及构架师
　　l 清华大学特聘专家，企业转型升级研究专家
　　l 福耀玻璃管理学院特聘教授
　　l 曾任某外资咨询集团副总裁，改善学院院长
　　ü 企业转型升级研究专家。多年外资企业和外资咨询公司的经验--全球视野，结合多年在中国央企、国企和民营企业的实践--本土文化，凝聚成中国企业转型升级的标杆性指导纲领。掌握智能制造理念和未来发展趋势(德国工业4.0，美国智能制造，两化融合等)，核心课程：《全球视野下的工业4.0》 、《工业4.0下企业的转型升级》 、《工业4.0下智能工厂实战》、《企业变革管理》。
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企业组织结构控制探讨
如果把企业比作一支足球队，那么谁是这支球队的教练呢？当然是CEO！教练在比赛前，通常要根据对手的情况和己方球员的特点排兵布阵，力求在比赛中扬长避短，破门得分；同样，企业要想在激烈的竞争中取胜，CEO也必须根据市场环境的变化和自身的条件，制定适合企业的竞争战略，同时选择一个最有利于其战略执行的组织结构。
首先，让我们来探讨一下组织结构设计的几个基本原则。

u  组织结构设计的基本原则

Ø  组织跟随战略
一双量身定制的跑鞋也许并不能保证刘翔夺冠，但至少对他的临场发挥起着重要作用，同样，一个设计合理的组织结构是企业达成其战略目标的必要因素之一。
近年来，对许多跨国公司来说，重组似乎成了家常便饭，我们知道，重组不仅意味着员工职责和分工的调整、权力与资源的重新整合、分配，同时也会给企业带来震荡，给员工带来不安定感，进而影响团队士气，甚至会造成业绩下滑。既然如此，为什么这些跨国公司依然乐此不疲呢？
在管理学上，有个著名的“组织跟随战略”原则，它强调当外部环境发生变化时，企业必须调整经营战略以适应竞争的需要，一旦新的战略确定后，企业就要重新审视和评估现有的业务流程与组织结构能否适应新的战略，如不能适应，就需要进行调整，甚至再造。
组织结构就像我们脚上的鞋子，舒适与否，只有脚知道。一双量身定制的跑鞋也许并不能保证刘翔夺冠，但至少对他的临场发挥起着重要作用，同样，一个设计合理的组织结构是企业达成其战略目标的必要因素之一。前英国石油公司（BP）总裁约翰布朗甚至强调：“我们的组织就是我们的战略。”

Ø  分工协作
一个行之有效的内控系统，应当形成一种各部门各司其职、相互制衡的机制。
企业在运营过程中，尽管每个部门都有明确的定位，但彼此间必须相互协作，密切配合，形成一条简捷高效的业务链，以最少的时间和成本，为客户创造和输送价值。
一支足球队要想在比赛中获胜，必须做到攻守平衡；企业要在竞争中保持不败，则必须打造一支攻防兼备的团队，目前中国企业大多攻强守弱， “重销售轻管理”的现象比较普遍。
从某种程度上讲，企业的失败都可归因于内部控制系统的失败。如何理顺企业内部的各种流程，明确定义各部门的职责、权限，特别是如何解决存在于各部门之间的灰色区域的权责归属问题，是企业管理的一项基本功。一个行之有效的内控系统，应当形成一种各部门各司其职、相互制衡的机制。比如，不相容的岗位必须分离，职能部门在为业务部门提供服务的同时，必须对其合规性进行监督。
一支攻守平衡的球队，一定也是一支配合默契的球队，进攻时几乎全线压上，后防线告急时相互协防。企业运营有如足球赛，销售部司职前锋，负责攻城拔寨，开拓市场；物流部、生产部属于中场，负责组织进攻，向前锋输送弹药，而财务、人力资源等职能部门则相当于后防线，主要职责是确保城门不失守。企业在运营过程中，尽管每个部门都有明确的定位，但彼此间必须相互协作，密切配合，形成一条简捷高效的业务链，以最少的时间和成本，为客户创造和输送价值。

Ø  责权一致
如何让职责与权限相互匹配，使各部门的责任与权力协调一致，是企业在建立组织结构时必须解决的基本问题。如果各部门只有职责，没有权限，或权限太小，就不可能正常履行其职责，实际上也承担不起应有的责任；反之，如果只拥有权力而不承担相应的责任，就会出现滥用职权，甚至权力寻租的现象。

u  组织结构的三种基本模式

Ø     职能型组织结构
“在直线制组织结构下，各部门经理‘眼睛盯着CEO，屁股对着客户’，他们应转过身去，把关注的目光投向客户。”
                                           - 杰克·韦尔奇
我们先来看一个案例：
（第二季度结束了，A公司王总刚刚出差回来，财务经理拿着六月份的财报来到总经理办公室。）
财务经理：王总，这是公司6 月份的报表，请您过目。
总经理（随便翻阅了几页）：6月份的利润怎么掉得这么厉害？比5月份少了将近100万。
财务经理：王总，利润下滑的主要原因是销售部没完成目标，6月份我们的销售收入只完成了预算的70%。
总经理：  销售部是怎么搞的？是市场出了什么问题吗？
财务经理：我也不清楚，这样吧，我把销售部刘经理找来，您问问他是怎么回事！
总经理：   好吧！
（销售经理来到总经理办公室。）
销售经理：王总，找我有事吗？
总经理：  你先看看这份报表，你是怎么搞的？为什么6月份的销售额比5月份下降了1000万呢？
销售经理：王总，这事不能怪我。最近也不知道是怎么回事，生产部的产品质量越来越差，以前我们的质量一直很好，客户也都挺满意，可最近发的货，客户投诉越来越多，有的客户甚至吵着要退货呢！我们销售部做了好多工作才说服他们勉强接受了，不然损失更大！如果照这样下去，不但我们今年的销售指标完不成，我看咱们公司的牌子也快要被他们生产部给砸了！
总经理：  你把生产部张经理叫来，就说我有事找他！
（生产经理来到总经理办公室。）
生产经理：王总，找我什么事？
总经理：  你先看看这份报表，6月份的销售额只完成了计划的70%，利润下降了100万，销售部反映最近你们的产品质量太差，很多经销商要退货……
生产经理： 王总，这事不能怪我。最近我们生产部的产品质量确实不理想，但为什么以前我们的质量一直很好呢？因为采购部进的原材料质量越来越差，我们要求他们退换，但他们说供应商这个月的生产任务太紧，让我们先将就着用，幸亏生产部有几位经验丰富的老员工，他们想了很多办法解决这些劣质原料的质量问题，我们为此也多花了许多工时，不然的话，我们的质量会比现在更糟糕，用这么低劣的原料生产，产品能达到现在的质量水平，我们生产部已经尽了最大努力了！
总经理：  那你把采购部张经理叫来，我问问他是怎么回事！
（采购经理来到总经理办公室。）
采购经理：王总，你找我？
总经理：  你先看看这份报表，6月份的销售额只完成了计划的70%，销售部反映是因为生产部的产品质量下降，很多经销商要退货，生产部的解释是你们采购来的原料质量太差，影响了生产，你怎么解释？
生产经理：老板，这事不能怪我。最近，我们的采购来的原料质量确实有所下降，那是因为咱们公司财务部老拖着人家供应商的货款不付，原来质量比较稳定的那几家大的供应商现在已经停止给咱们公司发货了，我们只好去找那些规模小一点儿的供应商，他们的质量当然比不上那些大供应商了。如果财务再不付款的话，我们采购部恐怕连这些质量差的材料也赊不出来了
总经理：  好吧，你让财务经理过来一趟！
（财务经理来到总经理办公室。）
财务经理：王总，有事吗？
总经理：  你看，转了一圈，原来问题出在你们财务部，你为什么老拖着人家供应商的钱不付呢？公司又不是没钱。
财务经理：王总，这事可不能怪我。您忘了？今年初，您决定要投资一个房地产项目，光拿地就花了几千万！现在那个项目马上要开工了，目前咱们公司这点资金根本不够用！
总经理：  找银行贷款啊？银行不是一直对我们挺支持的吗？
财务经理：我试过了，但银行说，今年央行的货币政策开始趋紧，各大商业银行都紧缩银根，我们是民营企业，本来贷款就难，现在，公司能够抵押的资产都已经抵押出去了，再申请贷款银行也不批了。这几个月，公司的流动资金周转非常困难，又要保证房地产项目按时开工，又要维持生产，我也没办法，只好让采购部尽量拖延支付供应商的货款，更糟糕的是，6月份销售部不仅没完成销售额，他们向客户收帐的速度也越来越慢，到六月底，我们的应收款已经累计有5000多万了，销售回款不及时，我拿什么来支付供应商的货款呢？
总经理（非常无奈地）： 好吧！你们都没有错，那到底是谁的错？
思考题:
1、出现这样的情况，你认为到底是谁的错?
2、A公司实行的是一种什么样的组织结构？
3、这种组织结构有哪些优点/问题？
4、A公司应如何改进其组织结构？
点评：
A公司实行的是一种典型的职能型组织架构，这种模式又称直线制，它的优点是：
1.       总经理对业务部门和职能部门均实行垂直领导, 各部门经理直接对总经理负责，指挥系统清晰, 分工明确，责任清晰。
2.       各职能部门作为总经理的参谋和助手，向总经理提供信息和建议，向业务部门提供服务，有利于管理工作专业化。
职能型组织架构有哪些问题？
1.       部门之间横向联系少，内部信息沟通不畅
2.       总经理的管理幅度过大，无暇考虑企业的长远发展战略
3.       企业运营以总经理为中心，事事要总经理拍板，影响客户反应速度/满意度
4.       部门之间相互扯皮，恶性循环，没有人为业绩的下降承担责任。
你认为这些问题产生的风险可以接受吗?
我们不妨使用风险评估矩阵来评估一下，哪些是最大的风险？哪些风险需要关注？哪些风险是可以承受的？
我们来重点分析一下企业最不能承受的第3个风险，显然，对客户反应速度太慢会影响客户的满意度，客户不满意就会转向竞争对手，企业将逐渐失去自己的市场，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，发生这种情形的概率非常之高，而且后果不堪设想……
企业运营应该以谁为中心？当然是客户！客户是我们的衣食父母，恐怕没有人会否认这一点。而在职能型组织结构中，各部门经理基本上是围着总经理转，前通用电气总裁杰克韦尔奇就对这种直线制管理模式形成的官僚体制深恶痛绝，他认为，“在直线制组织结构下，各部门经理‘眼睛盯着CEO，屁股对着客户’，他们应转过身去，把关注的目光投向客户。”
那么，如何让这些部门经理更多地去关注客户呢？ 我们再来看第二个案例。

Ø     事业部型组织结构
一个企业不管其产品/业务多么丰富，内部流程多么复杂，对客户永远只能是一张面孔，一个声音。
如何在集权与分权的把握上找到一个最佳平衡点，不仅需要企业掌门人的中国式智慧，更需要构建一套收放自如、张弛有度的内部控制系统。
（续案例一）
“难道是我的错？” 王总感觉十分郁闷，听上去似乎每个经理讲得都有道理，但业绩下滑的事实令他难以接受，却又找不到责任人，“可能是我管得太多了，刚创业时，公司规模比较小，我一个人还忙得过来，现在公司越做越大，业务越来越多元化，我也越来越感到力不从心了！”
经过慎重考虑，王总做出了调整组织结构的决定，从下半年开始，A公司按不同的业务种类，将原来的5个车间重组为3个独立的事业部；取消了销售部、生产部和采购部，并任命这三个部门的经理分别担任三个事业部的总经理，产供销职能/权力下放各事业部，总部仅保留了行政部、人事部和财务部，各事业部自主经营，自我发展，总部从其业务收入中提存15%，三个事业部的管理团队分别与总部签订了承包责任书。
A公司改制后，王总不像以前那样忙了，他把更多的精力放在了疏通政府关系上，由于A公司的主营业务属于国家鼓励发展的行业，王总利用相关优惠政策又向银行争取到了一笔低息贷款，暂时缓解了资金方面的压力，各事业部在新的奖励机制刺激下，业绩有了明显的提升。转眼间，一年结束了，又到了“秋后算账，论功行赏”的时候，三个事业部都超额完成了承包责任书上规定的业绩指标，王总非常高兴，他请公司管理团队的所有成员吃了一顿丰盛的晚餐，并按承包责任书上确定的绩效考核办法分别向三个事业部发放了奖金。
新的一年开始了，总部给各事业部提出了更高的业绩指标，在签订新的承包责任书时，三位事业部的总经理面露难色，他们表示总部的期望值太高了，财务测算出来的绩效指标不合理，根本完不成。王总亲自出面，分别与每个人进行了单独沟通，他们才勉强接受。
没过多久，新的问题又出现了，财务部在审计时发现，近几个月，各事业部的管理费用急剧上升，原因是随着业务的扩张，原来分配下去的财务人员和人力资源干事人手不够，他们未经总部同意，招聘了一些新员工，造成了管理人员的增加。另外，随着事业部的规模越做越大，在事业部内部产供销等环节又出现了类似分权改制之前相互扯皮的问题。更令王总苦恼的是，他发现三个事业部的总经理越来越不听他的话了，个别人居功自傲，认为是事业部是利润中心，总部是费用中心，是事业部在养着总部这帮人，还要受总部的约束和管理，心里很不平衡。
王总忽然产生了一种强烈的失落感，以前整天忙得团团转，但生活很充实，现在比较超脱了，反倒觉得有点空虚，最令他担忧的是，一旦总部失去了对事业部的控制，这几个事业部的负责人另立山头，自己多年来辛苦打造的基业就付之东流了。“不行，绝不能让这种局面出现！”想到这里，他吩咐自己的秘书：“通知集团所有中高层管理人员，明天上午9：00在总部会议室开会，我有重要事情宣布，一律不许请假！”
第二天上午，A集团公司的数十名中高层管理人员早早聚集在总部会议室。
“今天这个会是什么主题呀？我连夜坐火车赶回来的！”
“我也不清楚，这两个月刚好是我们事业部的销售旺季，我忙得一天只睡四个小时，总部开会也不挑个时候！”
“是啊，我们事业部的新产品才上市，现在正是关键时刻，王总在这时候把我们召回来，到底有什么重要的事呀？”
“别瞎猜了，老板让我们来自然有他的道理！”
9：10左右，王总来到会议室，出乎所有人意料的是，他讲的第一个议题是“管理者的职业化”: “做人要讲诚信，作为一个管理者，首先要以身作则，注意个人的道德修养; 其次要给下属定出具体目标，让他们有一个明确的努力方向；第三，要定期检查下属完成目标的状况，必要时提供帮助……”
两个小时过去了，王总的话题又转向了公司的远景：“我们集团准备在三年内整体上市，那时我们集团将产生100多个百万富翁；五年后，我们将成为一个国际化的企业集团；十年后，我们将成为中国的通用电气……”
12：00，王总宣布散会，在公司的食堂里，大家议论纷纷：
“真奇怪，老板把我们召回来就为了告诉我们怎么做人，还每人送了一本《把信送给加西亚》，我哪有时间看啊！”
“总部财务老批评我们费用太高，让我们花这么多钱回来开这个会，什么问题也没解决，这不是增加成本吗？”
“是啊，你们注意到没有？从公司分权改制之后，王总每次开会特别喜欢展望未来，但从来不讲现在怎么办，三年上市，恐怕我是熬不到那个时候了，今年的目标完不成，我就得引咎辞职！”
……
思考题:
1、A公司调整后是一种什么样的组织结构?
2、这种组织结构给企业带来了哪些益处/问题？
3、王总召开这个会的真正意图是什么？他的意图实现了吗？
4、集团型企业如何避免“一抓就死、一放就乱”的局面？
点评：
A公司调整后实行的是事业部型组织结构，它给企业带来的益处是：
1.       分权之后，总经理从日常管理工作中解脱出来，可以将更多的时间和精力花在企业战略规划和其它更重要的事情上；
2.       各事业部相对独立，自主经营，产供销自成体系，摆脱了事事请示汇报的束缚，有利于加强其管理团队责任感，充分发挥其工作的主动性和创造性，同时也加快了对市场的反应速度，有助于提高客户满意度，增加企业的市场份额；
3.       各事业部可以集中力量专门从事某一类产品/业务的经营活动，整个公司可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，容易形成大型多元化的企业集团，近年来迅速崛起的一些大型中国企业集团几乎全部采用的是事业部型组织结构；
4.       各事业部的权、责、利明确，物质利益与经营绩效紧密挂钩，有利于调动基层管理人员的积极性。
事业部制也同时带来了以下一些问题：
1.       容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀
2.       各事业部独立性强，考虑问题容易忽视集团的整体利益
3.       当不同的事业部服务于同一客户时，容易产生协调问题，影响客户满意度
4.       容易造成“山头主义”、诸侯割据、总部“空心化”的局面
我们再用风险评估矩阵评估一下，你认为哪些风险最不能接受?

显然，第3个问题所带来的风险是企业无法承受的，既然满足客户需求永远是第一位的，一个企业不管其产品/业务多么丰富，内部流程多么复杂，对客户永远只能是一张面孔和一个声音！许多企业通过设立大客户部来解决多头对外的问题，这应该是一个不错的选择。

我们再来探讨一下老板最难接受的第4种风险，在上述案例中，王总开会的真正意图，是要验证一下各事业部的管理团队是否还听从总部的调遣，自己对他们的影响力是否还在，如果有人无论以何种理由拒绝参加这个会议，按我们“中国式管理”的惯例，他可能会面临被“削蕃”的命运。透过这个案例，我们不难理解，为什么中国的集团型企业始终在“一抓就死、一放就乱”的怪圈中挣扎，由此看来，如何在集权与分权的把握上找到一个最佳平衡点，不仅需要企业掌门人的中国式智慧，更需要构建一套收放自如、张弛有度的内部控制系统。

综上所述，直线制主要解决了纵向管理的问题，而事业部制则基本解决了横向管理的问题，两种组织结构各有利弊。那么，有没有一种能够将二者结合起来的组织结构呢？（未完待续）

蜗牛lzc

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