价值销售：以客户为中心的顾问式销售--汽车课程

清雅轩

| 学习对象
企业销售副总、销售总监、大客户总监、销售团队成员、销售储备人员
| 学习目标
通过聚焦客户期望关注角色动机，通过设计承诺目标控制采购流程。通过对六个销售拜访环节的控制和循环改进，将销售周期大大缩短，并很大程度提高销售的成功率。
| 课程大纲
第一模块：准备拜访
- 理解客户期望      - 期望链接动机      - 设计承诺目标      - 做好信任准备
第二模块：约见客户   
- 为什么客户不见你      - 常见的错误约见理由      - 正常的商业理由才能见到客户      - 设计客户约见脚本   
- 按照约访标准，评估约见脚本     
第三模块：引导期望
- 沟通常见错误分析      - 倾听技巧      - 提问技巧      - 如何进行暖场      - 如何进行开场     
- 建立结构化的沟通方法     - 引导期望      - 分析障碍      - 共建措施
第四模块：建立优势
- 什么是真正的优势     - 优势的四种来源     - 从哪些方面体现公司的优势 - 体现产品的优势的三步法   
- 链接优势     - 确定满足
第五模块：获得承诺
- 承诺铺垫     - 获得承诺     - 分析顾虑     - 处理顾虑     - 异议处理
第六模块：拜访评估
- 访前检查     - 拜访控制表的填写     - 访后评估三要素
| 成功案例简介

案例名称	某新媒体传媒集团公司［顾问式销售行为训练与转化项目］
项目背景	公司在区域从事媒体广告服务业务数十年，近期在全国重点城市进行发展布局和资源开发。公司希望销售团队实现销售技能上的提升，特别在处理跨区域的大订单和复杂业务组合的大订单管理水平上提升。满足集团的全国性大客户的销售计划。
面临挑战	① 原销售团队技能偏向于单一的产品型销售，无法满足客户的复杂的解决方案需求； ② 公司销售管理模式依赖于几个大客户销售经理，随着公司销售业务拓展，销售管理捉襟见肘； ③ 公司对销售方案和销售案例的优势资源没有系统化积累和输出整理，无法对客户形成影响优势。
解决方案	① 通过顾问式销售技巧和策略销售管理两个模块的培训和训练计划对销售团队从销售新观念、新工具上进行转化； ② 在训练的背景案例整理中，形成公司案例库、优势库、角色销售模版、销售拜访表和销售漏斗等一套可直接使用和不断优化沉淀的顾问式销售工具。
项目效果	① 对销售团队进行了有效的培训和训练，销售团队的销售行为的确有了明显的改善； ② 形成的一套实践性和针对性强顾问式销售工具，成为销售开展客户拓展和订单竞争有力武器。
客户评价	销售团队年年都安排了销售知识培训，从来没有一次像这次训练项目那样对我们传统的销售观念和销售行为改善如此之大的。在项目训练后的半年，我们的大订单销售成功率有了显著提升，特别有一个大订单在专家的训后辅导中就获得了客户的认可和签约。

| 项目专家简介
原浪潮集团产品市场部总经理 / 原用友集团大客户经理  崔建中
《销售与市场》、《商界评论》专栏作家
实战经验
从事销售工作十五年，曾任北京用友集团有限公司渠道经理、大客户经理等职位。作为销售精英，参与过上千小型项目、主导过数百个大型项目的销售和售前，带领多个营销团队取得过辉煌的业绩。他擅长将销售理念、方法在自己的销售实践中不断地深化、细化和完善；形成了一套针对中国市场的系统化、体系化的销售方法。这些方法经过几千名客户经理和项目的锤炼，证明是一套可复制的、高效的、高价值的销售策略。
著作
畅销书《纵横》，本书是中国第一部顾问式销售小说，根据崔建中老师多年的销售经历和培训经验总结而成，真实的反映了顾问式销售在中国市场的实践，详细的描述了作者亲身经历的多个案例，并对顾问式销售方法在这些案例中运用做了生动、详细的论述，本书先后获得国内多项大奖。被誉为顾问式销售的经典教科书。
畅销书《通关》，本书是国内第一部成长类销售小说，描述了从销售入门到成为销售高手的成长之路，取材于作者经历的真实案例，集合了销售道路上的成长的经验、总结了销售碰到的各种教训，以小说的形式呈现了三个不同类型的销售的成长过程.。本书出版后广受好评，业已成为销售新人的必读手册。被誉为大客户销售的成长指南。
原用友大客户销售总监\营销学院院长  王琢
工作经历
从事一线销售工作十七年，用友集团产品市场经理、北方区售前咨询总监、大客户销售总监、
用友大学营销学院院长、用友集团绩效改进与人才发展中心总经理等职务。
作为实战销售资深从业者，十余年曾主导和参与了数百个大中型项目的销售，曾带领多个营销团队实现跨越式的成长，取得辉煌战绩。在从产品推销到顾问式销售方法的进阶道路上，运用大结构化销售策略的规划方法，体系化的顾问式销售套路成功的运作了大量的销售项目，形成了许多的经典案例。
专业经验
在投身营销能力培训事业后，王琢先生深入研究分析了国内外著名的营销理论和技巧，结合中国的实际与自身十余年的经验，将以客户为中心的销售理论、方法体系完善和实战化，形成深入、细化、条理化的套路。
在研究销售专业的同时，王琢先生也潜心研究销售人才的培养路径。希望克服培训效率低下，
难以从本质上改善员工的工作行为，从而绩效提升缓慢的障碍，通过多年的理论研究、大量的项目实践从而总结出一套行之有效、可复制、可广泛应用的方法。并撰写了《绩效培养》一书。
| 客户评价
金螳螂装饰营销公司总经理 曹黎明
好的销售，不是“把事情做对”，而是能够弄清什么是“对的事情”，并把它做好。老师的课程，可以系统的告诉您，什么是“对的事情”，如何才能做好。这门课值得听！
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CCDI集团营销副总裁 高勇
崔老师销售经验丰富，对建筑设计行业策略销售有独到的认识。上课风格幽默风趣，案例精到，具有很强的实战性和实用性。
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江苏牧羊集团南亚国家代表 何克清
顾问式销售非常适合我们的行业，也是我们销售成功的主要方式。崔老师的讲授进一步加深了我们对顾问式销售的理解。对销售人员的思路开拓意义很大。
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国科诚泰某业务经理经辅导后真实感言
听了崔老师的分析和指导之后，我们在竞标的时候，打败了业界第一的供应商，并且拿出了三方都很满意的方案。这些成果都要感谢崔老师的帮助。
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江铃底盘股份有限公司 销售部市场经理 陈峰
通过两天学习，让我意识到销售团队的培养对组织的价值是很大的，对客户的价值更是不言而喻的，所以我们要好好学习销售这门深刻的学问。
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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赢时思变：运营创新赢得竞争优势
对于一般制造业来说，保持8%左右的利润已经很不错了，但是我了解的这家公司至少持续10年以上保持高达40%的利润，即使在目前经济环境平稳的情况下也保持不低于30%。
他们是如何做到的？
他们的做法有什么不同？
他们的实践对我们有什么借鉴的意义？

让我们通过本文来了解这家公司在运营方面的创新如何支持公司的战略目标，实现持续的高利润。

这家公司像大多数外企一样，从总部到每个工厂都有一个负责改进的部门，每个公司因为所采用的改进方法不同，其名称也不同，比如：有的叫精益生产，有的叫六西格玛部门等。对于这家公司来说，从这个部门的名称里面看不出他们使用什么方法从事改进。
关于这个问题，我咨询过这家公司该部门的负责人，他们的理念是：任何工具就像一门新技术一样，总有它的生命周期和适合的环境，随着企业内外环境的变化也许会失效，甚至成为前进的阻碍。他们所倡导的文化是创新，用持续不断的创新去推动企业的不停进步和利润提升。
对于大多数企业来说，目前精益六西格玛仍旧是主流的改进方法论。这家世界500强的外企，在五年前就把精益六格玛作为员工的必备技能了，和大家一样我很好奇，他们采用什么方法在推动企业内部的改进和业绩的提升，在仔细了解了他们的管理模式和实践之后，他们的卓越运营可以归纳为以下几个方面。

第一方面，通过价值工程创新赢得战略成本优势。
这家企业首先界定了自己的核心价值，如：产品的设计，商业模式，以及技术服务等，然后针对非核心的部分采用价值工程方法论对其进行合并，整合，简化，优化直至删除，大大削减了在非关键领域的成本，因此获得了在近年市场竞争激烈的情况下的价格优势。从采购，生产，销售以及供应链等整个环节都在实行价值工程，从而获得了整个价值链的竞争优势，这是任何一个竞争对手短期内无法企及的。

第二方面，通过集成创新获得资源整合和优化。
这家公司在世界各地有很多的工厂和分公司，在中国目前就有超过20家工厂以及其他的业务部门，分散在各地的团队中有专业能力很强的技术和管理团队，如何整合内部的资源实现在线的专家系统，关系到整个组织资源的平衡和优化，以及知识价值的发挥。知识和资源的集成创新是解决以上问题的关键。如果用现在工业4.0的标准来衡量，也许这就是工业4.0的探索。
首先，无人化工厂。
从工厂设计开始，设计和工程部门采用了先进的控制系统实现了工厂的无人化，设备以及工艺过程的调整都可以通过工程师的电脑远程控制，只要有网络的地方技术人员就可以控制。
其次，智能优化系统。
对于大多数制造业工厂来说都存在产量随着市场需求而波动的情况，不同的需求决定了内部生产的不同运行模式，如何保证在不同运行模式下都按照高效低成本的模式运行是很大的挑战。
这家公司的技术部门开发出一套及时的生产模式优化控制系统，该套控制系统可以根据不同的产量计算出最佳的运行条件，并通过内部的集成系统自动去调节现场设备的设定。
最后，资源计划系统。
这家公司以前每个工厂的资源都是通过计划人员的经验来调控的。由于每个工厂的生产成本，和到客户处的距离都是不同的，如何合理的安排生产和出货来获得成本的最小化和利润的最大化仅靠计划人员的经验是无法满足未来的竞争。
这家公司基于运筹学的原理和IT技术开发出一套资源计划系统，该系统可以适时地计算如何以最小的成本，最大的利润去满足客户的需求，并且排出每个工厂的生产计划来。

第三方面，通过流程创新，提高客户体验。
一般大公司的流程都是基于职能部门来设定的，这种流程设置是基于企业规模经营的需求。随着企业的发展和外部市场的变化，这种流程的设置很难适应不同客户的需求，另外也容易造成内部矛盾和扯皮，造成企业运行效率下降，客户的体验降低。
这家企业很早就意识到这个问题，推出了以客户为中心的流程设计原则，即将企业内部的活动按照几大业务模块进行梳理，然后再按照不同业务模块客户需求的特点来配置人员和资源。如：每个业务模块都有个总的客户价值链的负责人，价值链上的任何问题都可以通过这个价值链负责人去协调，客户也可以清楚地知道如何和公司内部的每个职能去沟通，因为流程的设计是基于如何满足客户需求，如何快速地响应客户的原则。
这家公司以前的做法和大多数公司一样基于内部职能部门来设计流程，造成了客户有抱怨或者投诉不知道找谁，大家仍旧去找前期负责开发的销售人员，造成了前期销售人员约有50%的时间在处理老客户问题，根本没有足够的时间去开发新的客户。

这家公司通过以上三方面的运营创新获得了对手没有的，或者短期内赶不上的竞争优势。
-价值工程创新，获得了从内部管理到供应链的成本优势。
-集成创新，获得了运营效率和运营成本的战略优势。
-流程创新，实现了从内部价值流到外部客户价值链的转变，解放了销售资源，提高了客户体验。

这家公司除了在运营方面的创新之外，在企业的其他方面都在做创新的尝试，如：客户开发；产品开发；客户服务等领域。创新对他们来说不是一个概念，更不是一个时髦的名词，而是公司的战略和文化，是切切实实在改变企业的工具，方法和思维模式。