工厂精益5S/6S管理推行实战

清雅轩

【课程对象】
　　总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、班组长、仓库主管、6S干事、现场管理干部
　　【课程背景】
　　十多年专业为制造型企业实施5S/6S项目咨询与指导经验，积累大量的5S/6S实战案例与推行经验。工厂现场物品、物料、设备、工治具、模具等缺乏整体5S/6S规划，将影响公司的整体效率提升;公司的各种浪费现象及安全隐患随处可见;车间现场各种跑、冒、飞、溅、漏流等疑难杂症，总是难以根除。以上问题，唯有扎实推行5S/6S体系，向5S/6S管理要效益。
　　【课程收益】
　　借鉴外资、民营及合资企业推行5S/6S的成功经验，应用大量的实战案例，帮助参训学员得到以下四大收益：
　　(1)全面系统地掌握5S/6S管理实施精髓及系统方法;
　　(2)借鉴与分享其他工厂成功推行经验，学习标杆5S企业实施案例，缩短探索时间;
　　(3)学会克服实施过程中的各种阻力，确保5S/6S体系在本公司更好更快见成效，削减库存，降低成本与浪费，提升效率;
　　(4)掌握一些5S管理实施工具、检查考核标准、责任区域划分标准，做到即学即用，实战有效。
　　【课程大纲】
　　第一部分：为什么要推进5S/6S管理体系
　　1、5S/6S管理是基础管理
　　2、实施5S/6S管理的目的与意义
　　3、案例：不规范的车间现场将给客户留下何种印象
　　4、5S/6S管理体系与其他体系运行的关系
　　5、案例：海尔6S管理大脚印
　　6、实战案例：①某德资企业如何通过推进5S管理，削减500万库存
　　②某民营企业，如何通过推进6S管理，增加本年利润800万
　　第二部分：如何克服5S/6S实战中的各种阻力
　　1、工厂全员的5S认知误区分析及应对策略
　　2、课堂研讨：为何有些企业会出现一紧、二松、三跨台、四重来的不良现状
　　3、为什么企业员工会抵制5S/6S改进活动?
　　4、实战分享：如何变“钉子户”为5S积极分子
　　5、如何做好5S/6S宣导与教育培训工作?
　　6、5S/6S推进的组织模式是什么?
　　7、5S/6S实战推行经验分享
　　8、海尔成功推进6S“四个要点”与“二条铁律”
　　第三部分：5S推进实战及案例分享
　　(一)整理(1S)推进重点及案例
　　1、整理推进的目的、误区及方法
　　2、整理推进的关键步骤
　　3、车间现场整理推进实施案例
　　4、实施工具及案例
　　① 废弃物处理流程及表格
　　② 呆滞物料处理程序及表格
　　③ 车间的工具柜、箱、仓库、货架的整理实施案例
　　④ 工具的废弃处理流程及表格
　　(二)整顿(2S)推进重点及案例
　　1、整顿推进的目的、误区及方法
　　2、整顿推进的关键步骤
　　3、车间现场“六定”实施案例
　　4、车间及仓库现场物料的“四清”管理
　　5、实施工具及案例分享
　　① 仓库整顿的四号定位法、五五堆码法、先进先出法
　　② 整顿实施过程中的“油漆作战”
　　③ 区、柜、箱、台、架的整顿实施案例
　　④ 车间茶具整顿实施案例分享
　　(三)清扫(3S)推进重点及案例
　　1、清扫推进的目的、误区及方法
　　2、清扫不是“大扫除”
　　3、如何寻找与消除“六大源”
　　4、车间清扫实施现场案例
　　5、车间、工厂、办公室的清扫责任界定
　　6、实施工具及案例分享
　　① 如何消除车间及厂区的“四漏”现象
　　② 设备点检维护与清扫活动
　　③ TPM与清扫实战
　　(四)清洁(4S)推进重点及案例
　　1、清洁推进的目的、误区及方法
　　2、清洁实施的关键步骤
　　3、清洁实施的现场案例
　　4、实施工具及案例分享
　　① 为何有些“标准化”改善活动难以持久
　　② 成功5S实施企业的“清洁检查标准”的特点分析与借鉴
　　③ 如何让规定更好地贯彻与执行?
　　(五)素养(5S)推进重点及案例
　　1、素养推进中的误区
　　2、案例：丰田汽车公司的素养推进“三阶段法”
　　3、为何说素养是一种习惯?
　　4、如何建立传、帮、带的企业文化?
　　5、清洁实施典型案例现场分享
　　6、实施工具及案例分享
　　① 上汽集团的高效班组团队建设
　　② 宝钢集团6S活动中的班前早会文化
　　③ 天津丰田公司的OJT训练
　　第四部分：工厂安全管理实战
　　1、安全管理的重要意义
　　2、国家安全生产法规中的关键内容
　　3、日常安全管理中的“三勤”与“六到”
　　4、“三级安全管理”实施重点
　　5、如何做安全教育工作?
　　6、危险源及安全隐患的辨析方法
　　7、安全事故应急处理的“三大原则”与“四不放过”
　　8、案例：上汽集团的八大安全管理准则
　　第五部分：工厂5S/6S推行工具及实战案例
　　(一)如何实施工厂定置管理?
　　1、定置管理方法
　　2、定置管理实施的五个原则
　　3、定置管理实施现场案例
　　① 车间物料定置案例
　　② 车间的消防设施、物品、工具、图纸架、工艺文件、量具的定置案例
　　③ 厂区、车间、仓库的通道的定置实施案例
　　④ 引线作战实施标准
　　(二)如何实施目视化管理
　　1、颜色管理及实施案例
　　2、可视化管理及实施案例
　　3、看板管理及实施案例
　　4、形迹管理及实施案例
　　5、标示管理及实施案例
　　(三)如何实施定点拍摄法?
　　1、定点拍摄法实施案例
　　2、红牌作战法实施案例
　　3、透明化管理实施案例
　　第六部分：如何系统实施5S/6S管理体系
　　1、5S/6S推进的组织形式
　　2、5S管理推进中的职责分工
　　3、成功实施5S的五大关键因素
　　4、讨论：5S推进中，如何变被动为主动?如何化阻力为动力?
　　5、5S/6S推进工作中的“样板区”实战案例分享
　　6、5S/6S整体推进位移图
　　7、实战案例经验分享
　　① 苏州新协力集团的6S推进经验分享
　　② 某著名德资企业5S推进经验分享
　　③ 上汽集团精益6S推进实战经验分享
　　第七部分：5S/6S检查体系实施
　　1、如何建立厂区、车间、办公室的5S/6S检查标准?
　　2、如何建立5S/6S的检查小组?
　　3、如何有效组织巡查及打分活动?
　　4、如何处理巡查与打分过程中的争议问题?
　　5、如何使巡查结果公开化与透明化?
　　6、巡查结果与公司绩效考核
　　7、如何有效组织5S/6S成果发布会议?
　　第八部分：5S/6S管理的“问”与“答”
　　1、5S/6S推进实战案例录像观看
　　2、中国式5S管理与日本式5S管理
　　3、疑难解答与经验分享
　　【讲师简介】
　　赵老师
　　双硕士学位(MBA、计算机信息系统硕士)、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证(CMA)、兰州大学工商管理硕士 、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企(3年)、外企(6年)、民企(3年)、海外公司(3年)职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。
　　【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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不关注绩效的企业管理都是耍流氓


   理论上，企业的经营管理目标有不少，如价值最大化、股东权益最大化、利润最大化等等，专家学者给列了不少，但是对于企业组织，尤其中小企业来说，管理的真正目的只有一个：提升绩效，即提高业绩和效率。可以说，只要企业的经营管理不是围绕绩效提升进行，就是瞎忙活，或是出于公司政治目的，套用网络语“一切不以绩效为目的企业管理，都是耍流氓”，无论说的多么天花乱坠。

   什么是绩效？顾名思义，即业绩和效率。业绩即工作结果，效率指过程行为效率。可见，绩效既关注工作结果，也监控过程执行效率----这不就是无数企业管理者梦寐以求的么?

   所以，企业管理的核心，实际就是绩效管理（此处的绩效包括了两层意思，一是业绩结果本身，一是绩效管理这个系统）。无论你标榜企业文化为本也好、商业模式制胜也好、战略至上也罢，其落实最终都还是要体现在绩效（业绩）上。同时，还需要有一个对企业所有业务行为和管理行为进行目标分解、责任落实、执行监控、评价激励、改进完善、有效性验证的执行系统，这就是绩效管理体系。

   臂如有人说战略重要，要战略为先。没错，战略要制定，但是战略制定的最终目的也是为了绩效（包括短期和长期，财务和非财务等）。低成本扩张、一体化整合、品牌差异化、兼并重组等各种战略措施，无论短期还是长期，其最终目的都是为了企业组织实现绩效增长、获得更强更大的盈利能力、打造更好的发展前景。同时，如何执行战略？即如何分解、监控、评价这些战略举措情况呢？更进一步说，战略举措如何分解到各部门？如何分解为每个部门每个岗位的工作任务？各部门执行情况如何跟踪？执行效果如何评价？依据什么来激励团队去执行？等等。对这些过程和结果的监控和评价激励，就叫做绩效管理。所以，企业战略的执行和实施效果，最终还是要靠绩效管理来实现。没有绩效管理支撑的的战略，是空洞的不接地气的战略

   同理，企业文化的效用，也必须通过绩效系统来验证和落地。不能提升绩效的企业文化有什么用？企业不是俱乐部，也不是建设共产主义（实际上，企业就是资本主义）。商业模式的效果也必须通过绩效手段（比如财务指标等）来验证，不能提升业绩的商业模式，就是失败的商业模式，等等。

  当然，本文并不是说战略、企业文化、商业模式等这些管理手段不重要（事关发展的当然重要、甚至很关键），但是如果设计这些不关注业绩和效率（包括短期和长期，财务和非财务等），其意义何在？花架子搭的再好，也只是劳民伤财。管理本质是什么：提升效率与效益。任何背离这个本质的管理活动，都是无效的。

   所以，管理企业，必须关注绩效（业绩），同时掌握科学的绩效管理方法，否则就臂如剑客手中无好剑，无论功力多么深厚，其威力终究还是大打折扣。