DFM-面向可制造性设计与工艺优化

清雅轩

〖课程背景〗
　　DFMA的重要性是制造型企业普遍认识到的,但是目前绝大多数培训课程是以电路板行业为背景的,因为这个领域技术发展最成熟,设计制造的一体化和平台化已经融合到软件及规则库中, 并足够的细化和可执行, 但是,面向其他产品领域的DFMA课程则停留在理念宣传层面, 少有技术方法\工具和可操作性的措施.
　　每个产品领域的DFMA工作是由很大差别的, 因为它是与具体产品直接相关的,汽车电器产品与电路板是有很大差别的,虽然汽车电器里面可能也包括了电路板,但是更多是遵循汽车设计标准的一些结构件,电器部件,电路等, 这些产品有自己的特征,并且当面向不同顾客时, 要求有一定差异. 本课程是面向多范围汽车零部件的, 重点讲述系统化的技术方法,工具,实际应用,就是工程部门可以怎样做,做些什么, 包括企业的项目管理如何有效地把DFMA组织起来,形成一种可以复制的经验。
　　〖培训对象〗
　　工厂总经理、厂长、计划经理、主管及生产相关部门经理、主管、工程师
　　〖课程收益〗
　　这一课程是企业普遍的心声,解决新产品开发过程中研发和工艺。
　　制造系统的衔接,一般DFMA的领域以电子产品和模具行业为主,但是本科目不限于这两个行业, 是独有的可复制的面向制造领域多样化产品的知识和方法系统。
　　〖课程大纲〗
　　第一天内容
　　第一部分前言:课程概述及技术导图
　　 1.DFMA的”家族”全貌
　　 2.DFMA的目的与有关的行业领域发展
　　 3.企业推行DFMA的几种典型途径
　　 4.DFMA技术导图
　　 5.企业的心声—DFMA具体可以采用的技术方法
　　(为后续内容提供一个蓝图个定位—本课程是一一个以实用技术方法为主的课程)
　　第二部分(首要重点):产品系统分析技术及方法
　　 1.DFMA技术起点
　　 2.产品系统分析路径(组合拳)
　　 3.产品特征分析
　　 4.功能单元分析
　　 5.产品界面与关联
　　 6.功能界面法
　　 7.功能分解
　　 8.产品特性识别与提取
　　 9.建立产品特性与工艺过程特性的初步关联
　　 10.系统设计整体作业方法
　　这部分使制造业的普遍欠缺,但是在IT或工程项目领域,此项已经是必不可少的研发期间或样本转入工艺开发所需要的初期分析(独家提供的高速分析方法)。
　　实战演练:现场可任意提出公司实际产品,小组根据课程给出的方法共同演练)
　　第三部分:产品稳健性开发
　　 1.稳健性开发的目的(最低成本,最一般的工艺条件, 容易获得的零部件,一样能产生优质产品)
　　 2.稳健性开发包含的内容
　　 3.产品特性开发与传递(向工艺传递)
　　 4.参数设计如何兼顾工艺实现
　　 5.容差设计如何兼顾工艺实现
　　 6.外协件可得性
　　(这部分内容有一定理论性，但是课程开展以实例为主，更多体现企业实际应怎么做)
　　第四部分(重点):制造可行性与风险分析
　　 1.工艺可行性分析的方式与表达
　　 2.产品-工艺固有风险点
　　 3.层次分析法
　　 4.潜在质量问题与缺陷预估
　　 5.产品可靠性风险预估
　　 6.部件样本分析与确认法
　　 7.测试与确认的开展与条件建立
　　(本部分为专业手法,不是普通意义上的FMEA,而是直接输出针对产品的分析结果可延续上一部分的产品实例,每小组可以针对不同产品实例)
　　第二天内容(说明,在两天时间的交界, 可能会根据学员掌握情况做一定进度调整)
　　第五部分(重点):DFMA重要的基础工作—平台化
　　 1.什么是平台化
　　 2.设计平台化与工艺平台化
　　 3.平台化的基础工作
　　 4.结合汽车零部件行业APQP的平台化建设
　　 5.平台化的技术要求
　　(DFMA不是一个单靠相关部门工作态度和合作态度就可以做好的工作, 而是要建立不断积累的经验管理系统并且模块化,标准化下来)
　　第六部分:DFMA要求的管理优化
　　 1.NPI(新产品导入)流程优化
　　 2.企业建立自己的DFMA规范
　　 3.结构化顾客要求分析
　　 4.设计与工艺及其它相关部门的互动
　　 5.质量部门的参与和角色
　　 6.同步工程具体如何开展才有效(避免流于形式)
　　 7.DFMA检查表
　　 8.企业DFMA成功案例
　　(汽车零部件企业都遵循APQP流程，所以本部分不再重复讲述APQP，重点集中在DFMA所要求的管理措施)
　　第七部分(首要重点):工艺优化
　　 1.工艺优化的内容与结构
　　 2.工艺水平确定—工艺水平指数,与成本投入有关联
　　 3.工艺模块化与重组--过程单元设计
　　 4.过程单元输入输出特性分解
　　 5.防错植入
　　 6.重点特性区隔—采用DOE的手法
　　 7.控制特性识别与定义
　　 8.控制参数与现场工艺设置
　　 9.基于物料流的工艺完善(形成完整工艺设置)
　　 10.过程能力判定与应对措施
　　特别说明：本部分不全程讲解DOE试验设计法,而是把DOE中专门针对工艺参数的手法提取出来,应用于工艺开发。
　　第八部分(重点):DFMA相关技术课题及案例分析
　　以下几方面是汽车零部件领域重要的DFMA相关课题
　　 1.开展DFMA的产品试点项目组织
　　 2.宝马GPS模块的实际综合DFMA项目案例(实际企业)
　　 3.面向可装配性的设计案例
　　 4.面向可靠性的设计案例
　　 5.面向物流的设计案例
　　(本部分以案例分析为主,有些是共同参与的练习)
　　课程总结与研讨
　　 总结与答疑
　　 参与者对后续的项目开展提出需求和意见
　　 老师给出培训后的实践建议
　　〖讲师介绍〗
　　丁远
　　◆优秀实战型讲师，中国质量协会高级会员
　　◆质量与可靠性设计资深专家
　　◆产品开发技术创新专家
　　◆北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师
　　◆深圳质量协会特聘企业评估专家
　　◆西门子管理学院特聘供应链讲师
　　培训研究领域：
　　飞利浦工作期间数次赴美国/欧洲工厂接受供应链管理培训与实践。
　　专注于供应链管理、供应链质量、供应链风险控制、综合供应能力提升、电子化采购、领域研究--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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相关文章：
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【精益工具】-价值流图分析应用的常见错误（精编版）
一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！

点评：
      在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍，合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。

企业在第一次使用价值流图析时，常会发生一些错误。当发生这些错误时，价值流图析就不能发挥应有的效果，有可能得出错误或者相反的结论。以下是在企业中观察到的一些常见的错误，列举出来，希望使用时避免。

1、产品族混淆不清
许多人在分析多价值流图时认为，在主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度，这是不对的。
这主要是开始图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，而有些不是很明显。
2、选错跟踪对象
在价值流图析时选择跟踪的对象是产品或者服务。在制造业中，跟踪物品是实物，不容易搞错。但在服务业则跟踪对象就容易混淆。
举个医院的例子，跟踪的“产品”应该是病人，病人从挂号开始到离开诊所是全过程，这时跟踪还不能停止，因为病人离开后，医院护士还要跟踪器械、整理病历等，就是说流程在“产品”离开后并没有立即停止。所以认真分析跟踪对象是价值流图成功的关键。
3、闭门造车
在企业的日常运作过程中，实际的流程及操作路径、数据与电脑里储存的数据是不一致的。
价值流中的数据一定要从现场实际得来，如果待在办公室里没有深入到现场，或即便在现场而走马观花不认真调查研究，那这样的数据出来的分析结果是无益的。
4、过分执迷于细节
许多人在制作价值流的时候过分执迷于细节，比如机器、时间、库存、良率等数据，想要一次就完美无缺地完成。
实际上过分执迷于细节是无益的，这台机器和那台机器的工时不同，今天和昨天良率有差异，WIP也经常在变，所以太过于追求细节的准确性是没有必要的。
只要定出一个大约合理的标准，大的方向准确无误就去做，然后在做的过程中逐步修正达到准确。
5、不去实施改善
价值流图不管是现状图还是未来图，只是调查和分析后形成的一份报告，如果不去改善实施以达到未来图规划的理想境地，企业的竞争力和利润水平不会自己提升，那么我们的价值流图析也归于无用。
价值流图析的最关键地方在于实施改善，把大把时间花在了调查和报告制作上反而忽视了现场改善，那就是十足的本末倒置了。
6、纯粹为了提升增值时间比例而延长增值时间
价值流分析的目的是通过减少非增值时间而减少浪费，达到提升企业体质的目的，增值时间比例是一个衡量指标。
显然提升这个指标有两个途径，一是降低非增值时间，二是提升非增值时间。目的是降低非增值时间，绝不是要增加增值时间。那样的话即便增值时间比例提升了也与初衷南辕北辙，大相径庭了。
7、浅尝辄止不能精益求精
做改善最怕浮于表面，浅尝辄止。一个问题提出来后用一个肤浅的方法予以掩盖，那还不如不做，因为不做的话还不至于麻醉自己，浅尝辄止还会麻醉自己认为这个改善已经做了，已经很好了，所以问题不在这里。只有彻底的和不间断的改善才能达到精益生产期望的完美境界。
干货课堂|供应商管理的8大怪像，你是否也遇到过？
一些采购部门领导采用三压政策，即压供应商、压下属、压自我，他们认为采购业绩是压出来的。然而，光靠”压“，是压不出一个未来的，如果缺乏专业精神和适度的管理技巧，反而会容易弄出很多稀奇古怪的情况来。且听我慢慢道来…
1、高分低配的供应商
企业选择供应商时，一般都会拜访并审核供应商。很多企业会选用一张“白富美”的供应商审核表，这张审核表涵盖质量体系、组织架构、技术能力、硬件设施、人员状况、精益改善、6个西格玛等，可谓门类齐全、无所不包。这样做，看似无可厚非，甚至让人敬佩！
用这样的表进行审核，得高分的自然是那些“高大上”的供应商。在实际合作中，这些供应商面对你并不具足够吸引力的采购量，配合度往往都很差，当你提出一些要求时，他们往往回应：“我们公司有自己的流程，不可能按照你的要求来”。这就是“高分低配”的怪现象。
提示：选择供应商时，不是选择最好的，而是选择最合适的，选择愿意陪你一起玩的，愿意陪你到地老天荒的供应商。
2、价高的供应商才专业
企业找供应商会找报价低的，这也是“人之常情”。但有时，问题也出在这里，当你将技术参数、图纸发给供应商时，低水平的供应商也不仔细分析，认为很简单，“So easy!”于是报出了一个很低的价格。而专业的供应商，考虑到产品的严格要求、需配置的工艺及测试，诚惶诚恐报出了一个仅微利的价格。
然而，专业供应商的报价还是比低水平供应商的报价要高出一大截。当你想当然地选择了低水平供应商，后面的苦头随即接踵而来。那样的低价格，供应商根本做不下来，而且，低水平的供应商技术能力常常无法满足产品的要求。
提示：评估供应商报价时，一定要调查清楚，他进行过严格的工艺及材料分析吗？
3、浪费有理，你来节约
供应商管理人员对供应商习惯说的一句话：“我们面临着巨大的成本压力，一定要节约，靠你们了，拜托！”
然而，这些供应商管理人员在办公室稍有无聊，就定机票往供应商那边跑，喝点小酒，在会议室聊几句天，就赶紧往五星级酒店赶了，还美其名曰：“还有电话会议要参加！”
隔三差五地往供应商那边跑，有时一去还一大堆人，常常供应商还没弄清楚这些人的来访目的，这些人就已经到了工厂。
提示：当我们要求供应商进行成本改善时，自身也应该做好榜样，做好拜访规划，提高效率。否则，供应商很难心悦诚服地配合成本降低要求。
4、我做精益，你备库存
不少企业推行精益生产追求零库存，可是企业又害怕万一原材料短缺，影响生产。于是，只能让供应商准备充足库存，一有指令，供应商即可送货。
这样的行为，无疑是种库存转移的行为，而不是真正消除库存的行为。从供应链的角度看，这不是增值的，某种意义上是种浪费，因为供应商的库存产品不能及时上线印证，增大了报废的可能。
提示：精益是消除浪费的一种工作模式。仅仅将自己的库存转移给供应商的做法，是一种形式主义，而不是务实的做法。
5、让大饼飞得更慢一些
这主要指，供应商管理（采购）人员，初次拜访供应商，“满嘴跑火车，到处画大饼！”供应商听下来，认定只要合作就是抱到财神爷了。
合作一段时间后，供应商就感觉不对了，采购量根本不像之前吹嘘的那样大。于是，供应商慢慢变脸了，不再那么热情了！但这能怨人家供应商吗？
提示：和供应商初次洽谈时，不应过于夸大未来的合作前景。
6、霸王硬上弓
供应商管理人员自恃是大客户，对供应商工厂内的规定视而不见，比如，供应商工厂规定要戴安全帽，他却不戴；规定会议室内不许吸烟，他却非要例外。
更典型的是，到了年终，给供应商发一张一年来的不良品扣款清单，供应商满心委屈，“活要见人，死要见尸”，这些不良，从未见过或通知过，年底了，却发来这么一张扣款清单。请问，这是不是属于“霸王硬上弓”的行为呢？
提示：平时发现来料不良时，应及时通知供应商，这样也利于供应商的改善！
7、降龙三招“压、逼、换”
先压供应商降价，不行，就逼迫说: 这是领导的指令，不降不行。逼迫不起效果，于是就开始寻找新供应商，准备换供应商了。换了之后发现，哎，还不如之前的供应商呢！
提示：在供应商管理过程中，与之形成长期合作关系，并共同进行改善，是非常重要的！
8、人员的“车水马龙”
供应商管理人员在供应商面前，怎么说，也是客户，长期以往，不免变得有些娇气。稍有不开心，就甩膀子，跳槽了。因而，不少企业采购部的人员变动犹如“车水马龙”一般。
相比较之，供应商的人员反而稳定了许多。于是，一个采购项目进行了半年，结果企业的供应商管理人员都是新人，对项目历史一无所知。反而，供应商的人员对项目却了如指掌!在这种情况下，谁指导谁呢？
提示：“世界那么大，我想去看看！”要想保持供应商管理团队的稳定性，就应该给予一定的工作空间，同时，团队领导以身作则，接地气，不娇气，营造良好的团队氛围！