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研发质量管理—保证产品质量的6个根基

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  • TA的每日心情
    擦汗
    20-8-2015 11:17
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    [LV.2]偶尔看看I

    发表于 16-4-2017 16:24:31 | 显示全部楼层 |阅读模式

    汽车零部件采购、销售通信录       填写你的培训需求,我们帮你找      招募汽车专业培训老师


    专业背景:
    十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
    研发管理咨询经验:
    曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
    1)华大电子
    2)超图软件
    3)上海格尔
    4)网易
    5)重庆奥普泰
    6)佳讯飞鸿
    7)广联达软件
    8)京信通信
    9)华胜天成
    10)信利半导体
    研发管理培训经验:
    曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
    背景:
    通过产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:
    1.如何培养整个公司的质量意识?
    2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
    3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
    4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
    5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
    6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
    7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
    8.什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?
    9.质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?
    这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:
    1.研发质量管理的组织体系
    2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
    3.产品质量策略和质量计划的制定方法
    4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
    5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
    6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
    7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

    收益:
    1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
    2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
    3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
    4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
    5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
    6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
    7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
    8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
    9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

    大纲:
    一、案例分析
    二、研发质量管理概述
    1.研发质量管理体系的六个根基:
    1)之一:研发流程与指标体系
    2)之二:研发质量的组织保障
    3)研发质量执行体系
    之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)
    之四:研发质量控制(评审、测试)
    之五:研发质量保证(引导、培训、审计)
    之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)
    4)根基之载体:文件体系、IT体系
    2.研发质量管理在研发价值链中的位置
    1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
    2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
    3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
    4.业界常用研发管理模式介绍
    1)NPD(PDMA)
    8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
    实施实例讲解
    2)CMM/CMMI(SEI)
    模型/级别/过程域/具体实践
    实施实例讲解
    3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
    5.研发质量管理体系
    1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
    2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
    6.实战演练与问题讨论
    三、六根基之一:研发流程与指标体系
    1.研发流程体系定义方法论:Designflow
    1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
    2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
    2.研发流程管理体系:
    1)L0:公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
    2)L1:产品开发流程概览
    3)L2:产品开发阶段流程
    4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
    5)L4:活动定义与角色说明
    6)L5:模板、指导书、样例、检查表
    7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍
    8)使能流程体系
    定义
    举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
    3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
    1)过程质量指标、交付件质量指标
    2)度量模型、度量流程
    3)实例讲解:某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
    4.质量指标的定义
    1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
    2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义
    3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义
    4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义
    四、六根基之二:研发质量的组织保障
    1.如何设置研发质量管理组织
    1)研发质量管理组织设计中存在的误区
    2)公司级的质量管理组织如何定位
    3)产品级的质量管理组织如何定位
    4)项目级的质量管理角色如何定位
    5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
    6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
    2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
    3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
    1)员工不愿意作QA怎么办?
    2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
    4.实例讲解:某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
    5.如何培养QA人员?
    6.实战演练与问题讨论
    五、六根基之三:研发质量策划
    1.制定质量计划的时机
    2.产品质量策略与产品质量计划的关系
    1)实例讲解:某案例公司产品质量策略
    2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
    3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
    4.质量目标定义方法
    1)目标、上限、下限
    2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
    5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
    6.产品质量计划与PHB的关系
    7.实战演练与问题讨论
    六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)
    1.企业在评审操作中常见的问题
    1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
    2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
    1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
    3.技术评审(TR) 
    1)TR的目的、原则  
    2)TR评审流程(主要活动、输入、输出) 
    3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
    4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
    5)TR的三个结论
    6)评审专家管理方法
    7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
    8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
    9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系
    4.实例讲解:TR的载体:TR IT化
    5.实战演练与问题讨论
    七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)
    1.研发企业在测试操作中常见的问题
    1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
    2.产品级渐增测试模型
    1)为什么尽早测试?
    2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
    3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
    1)客户化测试思维
    2)缺陷引入阶段分析
    3)优秀需求的标准
    4.高效测试的法宝 刚刚好,不多测,也不少测
    1)场景用例设计法,案例讲解
    2)边界值用例设计法,案例讲解
    3)等价类用例设计法,案例讲解
    5.业界测试经验汇总(NASA)
    6.实战演练与问题讨论
    八、六根基之五:研发质量保证
    1.研发质量保证(QA)的理念
    1)QA的独立性
    2)QA与QC的区别
    2.QA工作关系与汇报关系 (PQA、SQA、HQA、TQA……)
    3.QA主要活动
    1)主要活动之一:产品质量计划
    2)主要活动之二:引导培训
    3)主要活动之三:产品质量度量
    4)主要活动之四:技术评审(TR)
    5)主要活动之五:审计
    6)主要活动之六:质量活动协调
    7)主要活动之七:产品质量回溯
    8)主要活动之八:质量报告
    9)主要活动之九:准备PHB
    10)主要活动之十:收集体系改进建议
    4.实战演练与问题讨论
    九、六根基之六:研发质量改进
    1.企业在质量改进中常见的问题
    1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
    2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)
    3.度量结果的应用
    1)度量结果应用的常见误区
    2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
    3)哪些度量指标用于过程改进?
    4)哪些度量指标用于绩效考核?
    4.质量体系构造方法论:
    1)如何处理变革中的人的问题?
    2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
    3)如何分步实施研发管理体系优化?
    4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
    5)研发体系优化成功的关键要素
    6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
    7)高层领导在研发体系优化中的关键作用


    2017年汽车工程师之家全年培训目录
    培训方式:企业内训3天
    联 系 人:张先生
    电话:13038325513
    手机:13038325513
    微信号:cartech8_cq
    QQ:542334618
    邮箱:qchjl_admin@126.com
    重庆卡特柯科技有限公司(汽车工程师之家)
    网上自动报名系统,报名后我们会主动联系你:
    http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8

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    如何从产品层面做需求分析——产品定位
    如何从产品层面做产品定位,界内用到的是——产品定位五步法分析,那怎样在五步之内做出正确产品定位呢?

    第一步:目标市场定位
    目标市场定位是一个市场细分与目标市场选择的过程,即明白为谁服务(Who)。
    在市场分化的今天,任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的人,对于选择目标顾客的过程,需要确定细分市场的标准对整体市场进行细分,对细分后的市场进行评估,最终确定所选择的目标市场。
    目标市场定位策略:
    · 无视差异,对整个市场仅提供一种产品;
    · 重视差异,为每一个细分的子市场提供不同的产品;
    · 仅选择一个细分后的子市场,提供相应的产品。

    第二步:产品需求定位
    产品需求定位,是了解需求的过程,即满足谁的什么需要(What)。
    产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。细分目标市场是对选择后的目标市场进行细分,选择一个或几个目标子市场的过程。
    对目标市场的需求确定,不是根据产品的类别进行,也不是根据消费者的表面特性来进行,而是根据顾客的需求价值来确定。顾客在购买产品时,总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的,不同的顾客对产品有着不同的价值诉求,这就要求提供与诉求点相同的产品。在这一环节,需要调研需求,这些需求的获得可以指导新产品开发或产品改进。

    第三步:产品测试定位
    企业产品测试定位是对企业进行产品创意或产品测试。即确定企业提供何种产品或提供的产品是否满足需求(IF),该环节主要是进行企业自身产品的设计或改进。
    通过使用符号或者实体形式来展示产品(未开发和已开发)的特性,考察消费者对产品概念的理解、偏好、接受。这一环节测试研究需要从心理层面到行为层面来深入探究,以获得消费者对某一产品概念的整体接受情况。
    内容提示:
    · 考察产品概念的可解释性与传播性;
    · 同类产品的市场开发度分析:
    · 产品属性定位与消费者需求的关联分析:
    · 对消费者的选择购买意向分析。

    首先,需要进行产品概念与顾客认知、接受的对应分析,针对某一给定产品或概念,主要考察其可解释性与可传播性。很多成功的企业家并不一定是新产品的研发者,而是新概念的定义和推广者。

    其次,同类产品的市场开发度分析,包括产品渗透水平和渗透深度、主要竞争品牌的市场表现已开发度、消费者可开发度、市场竞争空隙机会,用来衡量产品概念的可推广度与偏爱度。从可信到偏爱,这里有一个层次的加深。有时,整个行业都会面临消费者的信任危机,此时推出新品就面临着产品概念的不被信任与不被认可的危机。

    再次,分析实际意义上的产品价格和功能等产品属性定位与消费者需求的关联。因为产品概念的接受和理解程度再高,如果没有对产品的需求或者产品的功能不是恰恰满足了消费者某方面的需求,或者消费者的这种需求有很多的产品给予了很好的满足,这一产品概念仍然很难有好的市场前景。通过对影响产品定位和市场需求的因素关联分析,对产品的设计、开发和商业化进程作出调整。

    最后,探究消费者是否可能将心理的接受与需求转化为行为上的购买与使用,即对消费者的选择购买意向进行分析,以进行企业自身产品定位的最终效果测定。针对企业自身产品定位环节,这一层面包括新产品开发研究、概念测试、产品测试、命名研究、包装测试、产品价格研究等。

    第四步:差异化价值点定位
    差异化价值点定位即需要解决目标需要、企业提供产品以及竞争各方的特点的结合问题,同时,要考虑提炼的这些独特点如何与其他营销属性综合(Which)。
    在上述研究的基础上,结合基于消费者的竞争研究,进行营销属性的定位,一般的产品独特销售价值定位方法(USP)包括从产品独特价值特色定位、从产品解决问题特色定位、从产品使用场合时机定位、从消费者类型定位、从竞争品牌对比定位、从产品类别的游离定位、综合定位等。在此基础上,需要进行相应的差异化品牌形象定位与推广。

    第五步:营销组合定位
    营销组合定位即如何满足需要(How),它是进行营销组合定位的过程。
    在确定满足目标顾客的需求与企业提供的产品之后,需要设计一个营销组合方案并实施这个方案,使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程,也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。正如菲利普.科特勒所言,解决定位问题,能帮助企业解决营销组合问题。
    营销组合——产品、价格、渠道、促销——是定位战略战术运用的结果。在有的情况下,到位过程也是一个再定位的过程。因为在产品差异化很难实现时,必须通过营销差异化来定位。今天,你推出任何一种新产品畅销不过一个月,就马上会有模仿品出现在市场上,而营销差异化要比产品模仿难得多。因此,仅有产品定位已经远远不够,企业必须从产品定位扩展至整个营销的定位。

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