另一个六西格玛

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突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会。


       在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。


       创新的基础  


       我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。  


       我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益六西格玛管理思想来实施运营战略。精益六西格玛(LeanSixSigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(SixSigmaLean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。  


       精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。  


       不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：  



       1. 收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。  


       2. 韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。


       3. 由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。


       创新与改进的差别  


       当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：  


      · 基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。  


      · 领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。


      · 企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。


      · 将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。


       CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。