PM基础知识

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PM基础知识
1、什么是PM
　　所谓PM是预防性维修（PreventiveMaintenance）和生产维修（ProductiveMaintenance）的英文首字母的略语，在日本设备工程协会的PM用语集上有如下定义。
　　预防维修－是指从预防医学的立场出发，对设备的异状进行早期发现和早期治疗。（注）在预防维修由国外引进我国的最初阶段：即算作PM。
　　生产维修－是提高设备生产效能的最经济的维修方法。其目的在于从设备的设计、制造、使用以致维修的全过程，换言之，也就是在设备的一生之中，设法减低设备本身价值和维修等有关设备使用的一切维修费用，以及由于设备劣化而带来的损失等全部费用，用以提高企业的生产效能。作为它的手段，有预防维修，事后维修，改善维修和维修预防。
　　我国最初引进PM的时候（约在1951年），对于事先防止设备故障的活动，叫做“预防维修”，其后，约在1954年，自从美国GE社特别强调提高生产效能以来，也就是提倡意味着赚钱维修的生产维修以来，PM就形成含有两种意义的词汇，而今天说PM就只是意味着“生产维修”。关于“预防维修”在日本语中多用预防保全一词。

　　2、PM的发展过程（参看表1）
　　PM　一词最初引进我国是在1951年（昭和26年），即所谓战后。那时，从废墟上重建了军需工业，随之以此力图转向现代化工业，逐渐走向活跃的开端。
在日本通过化学工业和其它，以所谓安装工业为中心的日本能率协会的顾问活动，用报告会、出版刊物等极力宣传；与其在发生故障之后才进行维修，不如采取美国那种更为经济的在发生故障之前就进行维修的PM方式，从而开始出现预防维修的热潮。
　　其后，在1954年（昭和29年），如上所述，根据GE社的经验又开始提倡生产维修。
　　表－1　PM发展过程

年代 1951年（昭和26年） 1954年（昭和29年） 1957年（昭和32年） 1960年（昭和35年 1962年（昭和37年） 1971年（昭和46年）
发展过程 PM
Produtive
Maintenance
　　PM
　预防维修 PM
Produtive
Maintenance
PM
　生产维修 CM
Corrective
Maintenance
CM
改善维修 MP
Maintenance
Prevention
MP
　维修预防 Relability
Engineering
可靠性工程 TPM
Total PM
全员参加的PM
特征 我国最初引进预防修理中心 以提高生产为目的的维修，由美国GE社所提倡 强调改善，设备素质的改善 强调新设备的PM设计 强调可靠性和维修性 由日本设备工程协会提倡强调TPM


　　这个生产维修实际也包含着预防维修，也就是为了提高生产的经济效果的维修。
　　防止由于过分的预防维修（定期点检，提早维修等）而有损于原先重视的经济效果，这就是特别强调提出以“赚钱PM”为目的的理由。所以不仅预防维修，就要从设备的各种不同条件来考虑，按其设备、部位不同，有时也会有必须等待发生故障以后进行修理才合乎经济效果的情况。在这种情况下，当然，就不如采取在发生故障以后进行修理的办法，也就是所谓时候维修（BreakdownMaintenance）较为妥善。
　　大约从1957年（昭和32年）起，特别强调了要采取比预防维修更进一步的措施，力求从设备本身少出故障，缩短修理时间、延长使用寿命，开展了依靠设备改造、更新、改善质量来减少设备损坏和降低维修所需费用的运动。在这个意义上的设备质量改善措施就被称为改善维修（CorrectiveMaintenance）。
　　此外在设备设计阶段也强调了必须考虑维修预防（MaintenancePrevention），以期减少设备损坏和降低维修费用。
　　其后，因受美国航天工业的影响，在设备设计上追求了无故障，易维修的先进办法，这就是发展成为可靠性工程（ReliabilityEngineering）的由来。
　　经历了上述过程，回顾我国自从引进PM后的二十年间，在与日本工业发展的同时，由于对PM的重视，无论在技术上、技能上均有了显著的进步。
　　在这个过程中，由于大量成批生产，工人深受机械化、自动化的影响，以致情绪萎靡，同时环境、公害等一系列问题也逐渐突出，因此，对于人身的尊重如何，车间里士气如何，以及干劲如何等各方面开始被重视起来，于是群众便踊跃地自发地组织起ZD（安全无事故）小组和QC（质量管理）小组。
　　在这种背景之下以前的PM运动就发展成了全员参加的生产维修，即TPM运动。

　　3、PM的必要性及其目的
　　近来，不仅大型企业，而且中、小企业也由人工操作转为机械化，其结果不仅形成设备的增加，而且急速地向着复杂化、高级化、大型化、自动化发展，因此，和以前相比，对于各项制造过程生产计划，交货期、质量、成本、安全、环境保护（防止公害）等各方面，因设备不能适应而产生的问题其比例有按级数增大的趋势。

　　处于设备急速地迈向计算机控制和现代化发展的情况之下，如果管理人员、技术人员、维修人员和操作人员仍以老一套的水平从事工作的话，那么，将会引起使用不当和维修不当故障频出，乃至修理时间增加，结果造成不能按期完成计划，拖延交货期，产品质量低劣，成本增高，不断发生灾害事故，作业环境不良，公害严重情况，致使操作人员情绪低落厌倦工作，进而关系到整个公司发展，造成严重后果。（参看图1）



　　　　　　　　　　　　　　　　图1、由于PM运用不当而带来的影响

　　但是，尽管问题严重，有些企业却仍然在不同程度上发生着类似的情况。
　　为了使上述种种不当造成的损失减少到最低限度，PM运动确实是现代企业经营管理上不容忽视的极为重要的一环就容易理解了。如果再进一步，就不仅应该将种种不当造成的损失减少到最低限度，而且应该积极地提高设备的利用效率，从而使生产效果大大提高。
　　从这个道理来看，PM的目的（参看图2）就是在于减少故障次数和缩短修理时间，从而达到以下六点要求：



　　1、完成生产计划；2、遵守供货期限；3、提高产品质量；4、降低成本；5、防止灾害、事故、保证安全生产；6、预防公害并保持环境卫生。
　　通过开展这项工作并坚持下去，就能够使公司业务效率大大提高。由于操作人员看到公司业务的提高是由于自己做出了应有的贡献而产生出引为自豪的喜悦，并且处在一个既安全、又无公害而且对人尊重的环境之中。这样，就形成了一个充满生气的车间。（原载中岛清一著：我们的PM手册，第三页）。

　　4、生产和维修
　　现在假设我们对于PM和设备管理毫无认识，只是单纯地从追求生产活动来考虑，那么首先成问题的就是究竟能否顺利地完成产量计划。能否按期交货、能否做出合格的产品，并且能否按既定的成本进行生产，作业环境是否保持得好，操作人员是否鼓足干劲和有无公害等一系列问题。照此结果，如果还能使公司业务有所长进的话，那么这件事就令人难以理解了。
这些项目就是由企业生产活动的结果而产生的所谓生产率，它无疑地应当不断提高，正因这个道理，各企业同行之间都在设法尽最大的努力追求它。
　　如图3所示，在工厂里的一切活动，不外是为了提高生产效率，要用最少的资金、最少的人、设备和材料，努力设法达到产量高、质量好的效果。为了要达到这个目的，那么就有必要从设备管理上，工程管理上乃至质量管理上各个方面都必须采用各种独特手段很好地运筹才行。
　　在这里我们举出的关于设备管理问题请参看图3的矩阵图就可以明了它是关系到P.Q.C.D.S.M的所有有关生产率的问题了。因此，可以肯定地说，它在生产活动中是占有极为重要的地位。如上所讲，随着时代潮流所向，在工厂力原来由工人操作的工作，急速地改由设备来代替，虽然产业的部门不同，但是目前的整个事实表明，各个企业的生产依靠设备来完成的情况，确有日益大大增加的趋势。



输入
输出 资产  
Man人 Machine设备 Material材料 Method方法
（P）生产量    工程管理
（Q）质量    质量管理
（C）成本    成本管理
（D）交货期    交货期限管理
（S）安全卫生环境    安全环境管理
（M）劳动情绪    劳动管理
管理方法 定员管理 设备管理 资材管理 工场活动目的


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

花和尚

图3、在生产活动中PM位置示意

　　所以说，在近代企业经营管理上，如果忘掉了对设备的关怀和群众建议这一途径，而只顾盲目地进行生产，很显然地将会在糊里糊涂之中，遭受到不可估量的严重损失。
今后，生产上的主流，就是要迅速地、大量地将人工操作该尤为设备来进行，这已成为必然的趋势。从这个情况出发，如果企业里不在体制整顿上及时充分地做出相应的应付准备，那么不仅在企业竞争中难以立足，甚至还有可能使这个公司的名字从产业界的名册中消失。

　　5、什么是全员参加的PM（TotalPM）
　　5－1TPM的背景
　　自从1951年（昭和26年）我国最初引进PM（预防维修）以来，历时已经20多年，其间经过多次变迁，才开始有了今天的TPM时代。这个问题已经在上面一再阐述过了。
　　下面讲一下TPM的来由和它的有关背景问题。自从出现了大量生产以来，由于制造过程进行细致的分化－分业化－单纯化－专业化－机械化－自动化并将作为生产手段的人工操作改为由设备操作而忽视了人身安全，这样，有卓见的企业家早就估计到势必发生操作人员士气萎靡不愿干活的现象。大约在60年（昭和35年）左右，在车间开展了有所有操作人员主动参加管理的ZD小组和QC小组，一直到每一个车间人员都满有信心地担负起一定的工作，这样，通过小组活动能把人们的建议提供和反映到企业的经营管理上面去，给人们一个明朗地、有生气、愉快地工作的感觉。就就使得人们觉得有前途，干起活来有劲头，所有这些就成为企业繁荣昌盛的最大源泉和动力。到了1971年（昭和46年）就把企业内全员参加的PM活动发展为TPM活动。
　　5-2什么是TPM
　　所谓TPM有如下说明：
　　即是全员参加的PM，一言以蔽之就是动员全体人员搞PM，简称为TPM。那么怎样做呢？
　　①以彻底消灭故障为目标；
　　②从机械设备初步设计开始就要严格推行维修预防（MP），在使用中做好预防维修的日常保养和定期维修工作，并在发生故障时立即采取改善维修以防止再次发生故障，牢固地树立起设备一生的PM体制；
　　③无论是机械设备设计规划人员，无论是使用人员，还是维修保养人员，凡是有关人员无一例外地全部参加；
　　④从最高领导直到第一线的全体人员都必须参加；
　　⑤通过QC小组和ED小组等的自主活动来推行PM。
　　在这里应该特别提起注意的是QCQ小组和ZD小组的活动主要是指第一线的工长和操作人员主动进行管理活动，可是，谈到PM活动就不能误解为只要让他们能够主动地进行活动就万事大吉而采取放任态度，这种想法和做法是极端错误的。
　　归根到底，就是应该从企业的最高领导开始，包括管理人员、职能人员、技术人员等所有人员分担设备一生中各个阶段（计划－设计－制造－安装－试车－正式使用－点检、修理－更新、报废）的责任。因此，相互之间通力合作是个极为重要的关键问题。
　　此外，在开展TPM运动中，应该特别强调的是决不允许象从前那样使用设备的人只使用设备，维修设备的人直观维修，两者各不相干，要使设备使用部门树立起用我们自己双手来维修自己使用的设备的雄心壮志，养成把设备看成自己东西一样去珍惜爱护的风尚，进而培养出具有高技术水平的技工。
　　5-3怎样引进PM
　　按照上述所讲，对于TPM的必要性和重要性问题，基本上有了一定的理解，如何在实际中引进它、应用它，有关问题再分项加以阐述。重点谈从什么基础上开始引进PM问题。
　　①实行5S
　　所谓5S就是指整理、整顿、清洁、清扫和礼貌而言。它是采用了罗马字头第一个字母拼凑成的，要推行PM，必须首先彻底地推行5S活动才行。
　　反之，工厂里不能推行5S的话，可以肯定地说TPM是实行不通，就连改善管理的活动也难以推行得．②开展小组自主活动
　　在推行上述5S活动的时候，如果单纯依靠上级命令的话，就容易形成“三天新鲜”而了事。那么，只有让车间里的所有的工作人员都能真正地认识到推行5S的必要性和重要性，他们才会自动地互相商量决心推行，这样，5S活动就会永远坚持下去，生根开花结果。
不仅5S活动是这样，就连工厂的改善管理运动也能通过小组的自主活动开展起来，这样推行TPM的效果肯定会更大。
　　所以，作为引进TPM的第一步，我建议应该在推行5S活动基础上让各小组更主动的活跃起来，只有在这样基础上才能收到预期效果。

　　TPM和小组自主活动
　　作为推行TPM（全员参加的生产维修），起决定作用的是小组自主活动，本章里将对如何组织小组，如何物色领导人，如何适时选定课题，如何指导碰头会，如何不断改进的步骤以及小组与行政职责有什么关系等诸问题，分别作具体讲述。
　　1、所谓小组自主活动是什么
　　所谓小组自主活动，就是不受上级命令、指示，而由在车间里从事工作的同事中的少数人组成小组，并且为了完成计划，保证质量，降低成本，按期交货，确保安全，防止公害等各项工作而进行活动，也就是作为全公司管理体制的一个环节，动员全体人员推行PM来使企业经营事业不断提高发展。
　　在推行这项运动过程中，要求每个人都开动脑筋和互相启发，使人尽其力加强设备管理，通过全车间所有人员的通力合作来改善管理沟通情感，加上车间与车间之间也做到人与人和睦，彼此尊重这样就形成一个生气勃勃的局面。
　　2、TPM和小组自主活动
　　前面所讲的TPM，它就是以使设备生产率达到最高水平为目的，以设备的一生为对象，使全公司所有有关部门都积极地参加到这个运动里面去，通过小组自主地开展活动来推行PM。
这种小组自主地进行活动的方式，在1962年（昭和37年）就已有QC小组和ZD小组活动，当时在许多大、小企业里开展起来，QC小组以产品质量为目标，ZD小组以安全无事故为目标，都收到很大的效果。
　　和前面一样，推行TPM的主要角色，就是小组的自主活动，它就用PM小组这个名义主动地来推行以消灭设备故障为目标的活动。
但是也不一定要拘于PM这个词，因为在从前推行QC小组和ZD小组的地方，也有把消灭故障这一项工作包括到里面去的，而且从未发现有什么不便之处。
　　3、PM小组组成方法
　　PM小组的组成并无统一规定，可根据企业的种类、规模、组织、工作人员管理水平等条件的不同，按实际情况单独创造。现将一般较多采用的方法，结合作者本人一点经验作如下介绍：
　　3-1　PM小组的组成
　　在开展PM活动以前，首先应将参加活动成员编成小组，并按一下各点加以考虑。
　　①在同一个车间里
　　已经组织好的PM小组，应将以后作为全员参加的人员看作同志一样，通力合作互相启发相互解决切身问题，因为它要作为永远持续下去努力完成目标的一个坚强组织，所以原则上以同车间、同班、同组里的同志按图1的形式来进行编组的较多。
　　但也有因车间人数或因作业工序所限，不能一刀齐，这时可按图2分开来编组。
　　此外，如图3所示为全公司PM委员会的成员所采取的形式，即下层的PM、中层的PM、和基本PM（PM小组）逐级由上一级依次编成，组长参加到部门的PM委员会里去，由部长担任委员长、部长是PM运动的重要责任人，并应是全公司PM委员会的成员。这样的机构就是叫做全员参加、重复小组组织。

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