六脉神剑操练之另类六西格玛

好人

“六西格玛的书我都买回来读过”，说这话的是携程网副总裁孙茂华。而孙开始读六西格玛的时候，国内的很多制造企业还刚刚开始听说六西格玛的概念，而孙也是刚刚被携程旅行网CEO梁建章提拔，提拔的目的就是在携程正式启动六西格玛项目，持续改进服务质量。

　　这一年是2002年。

　　“事实上，当时还几乎没有任何企业大规模实施六西格玛管理。”孙茂华对六西格玛也完全没有概念：“而携程网的运作模式又有其特殊性，以订房为例，在国外是向客人拿佣金，而在国内我们是向酒店拿，世界上没有这样的经验。咨询公司不了解我们的流程，没有老师可以教我们。”

　　没有人教就自己学，孙茂华一方面请来了在制造业做六西格玛的朋友，了解制造业中六西格玛的基本做法，另一方面凡是市面上能找到的关于六西格玛书都买回来读。“其中有些书令我大受启发”孙茂华说，“它们浅显易懂，不是灌输概念，而是教你怎么做。最令人兴奋的是六西格玛讲求持续改进企业文化，而持续改进本来就是我们的习惯，这就好像武林高手碰到一本武功秘籍。”

　　少商剑——组织构架的保障

　　剑势：少商剑以大拇指使出。一招一式大开大阖、气派宏伟，每一剑刺出，都有石破天惊、风雨大至之势。

　　自从携程网得此秘籍，书中所记招数一一学来，至今几乎所有的改进都是携程人独创的。它没有变成另一个GE，而是做出了自己的特色。让我们剑招拆招，解读携程的六脉神剑。

　　上海虹漕路421号的大院里是高科技开发区，携程旅行网的呼叫中心就在这里。踏进携程的办公室，就看到一张张业务增长图、员工人数增加图、每个部门的六西格玛值图。记者还见到了携程那个不外传的六西格玛项目汇编宝典，这里面收录了这几年携程所作的近20个六西格玛项目。每个项目都严格遵照六西格玛的流程。

　　然而，运作这些项目的并不是专职的黑带、绿带（专有名词：指导或领导6西格玛改进项目的人员）。事实上所有六西格玛项目领导同时也担任业务职位。在携程内部都把他们简称为“黑携带”、“绿携带”。

　　刘洪兵是客户服务部高级经理，也是携程第一批黑携带，“改进服务质量本来就是我的工作，六西格玛项目不是增加我的工作任务，而是帮助我提升了工作质量，因此能调动起运营经理们的积极性。”他说。

　　目前像刘洪兵这样的准黑带有4人，每年携程都举办两次六西格玛的内部培训。要求部门经理必须参加并独自完成一些项目。作为整个六西格玛推行的执行者孙茂华会定期召开项目进度会，监测项目实施情况。

　　孙茂华说：“有些制造企业实施六西格玛是以节省成本为目标，推行3年就很难做下去了，但是服务业不同，例如目前的通话时长是180秒，还是会持续改进的。目前携程只在运营部门推行，明年将在非运营部门全面推动六西格玛，还将与人事系统更紧密地结合，硬性规定高级主管必须参加六西格玛培训，通过学习，带项目，掌握这样的工作方法。还有可能引进专职的黑带，甚至组织专门的六西格玛办公室。”

　　商阳剑——掌握解决问题本来的思维方式

　　剑势：食指商阳剑，剑势虽不及少商剑宏大，但由于食指灵活，加之手腕驱使，故为六脉神剑最巧妙活泼、最轻灵迅速的一剑。

　　在携程网的小会议室里，刘洪兵、电话组领班和主管等项目组成员，正在召开头脑风暴会，头脑风暴的题目是哪些因素影响客服电话组咨询服务可靠性，即找到降低咨询差错率的原因。

　　“是不是因为员工责任心不强？”有人首先发言了。“也可能是因为新员工比较多，或者员工胆子小，接电话时紧张造成的错误。”“还可能是员工业务知识不系统，刚好忘记了客人问的知识点。”“我看员工业务不熟练是因为我们的培训做得不好。”“具体怎么讲呢？”“可能带训师经验不足。”“可能培训手法太陈旧。”“原因越来越细化了，这些都能总结为员工失误。我想肯定不只是员工的问题。”刘洪兵继续启发大家。“客人问题比较另类也算是个原因吧。”“当然……还有缺乏相应的预防措施和奖励制度。”

　　这样头脑风暴会一直开到成员认为穷尽了所有可能造成缺陷的原因为止。在会后，刘洪兵把会上提及的原因总结分类，绘制了鱼骨图（Cause-And-EffectDiagram因果图，也称为鱼骨图,是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具，通常和头脑风暴结合使用）。刘洪兵说：“鱼骨图里的鱼头是指咨询服务可靠性低这一结果。然后我们试图找到这一结果所有可能的原因，如流程原因、员工失误和其他，再把每一部分细分，只有原因被细分到不能拆分，我们才能看到可能改进的方向。”

　　头脑风暴Brainstorming是六西格玛最为常用的工具之一，它是一个集思广益的讨论过程,通常的规则是：没有任何想法是不好的想法，因此会议上不能评价别人的提议，省去了质疑和争论。能够帮助参加讨论的人进行最全面的思考。

　　关冲剑——QA部门：用数据说话

　　剑势：通过无名指指甲外侧发出。由于凡人五指之中，食指最灵活，无名指却最为笨拙，因此关冲剑以拙滞古朴取胜。

　　陈静（化名）是携程网的老员工了，两年前从客服电话组来到咨询组。由于当时携程业务发展非常快，客服人员紧张，考虑到陈静有一定经验，因此经过一星期的培训就上岗了。陈静在客服电话组时公司还没有质量管理部（QA部门），大家对自己的差错情况都不清楚，也不太关心，甚至接电话也不积极。领导由于没有数据，也不好凭印象奖惩员工。

　　“但是自从有了QA部门，它会定期公布每个部门的六西格玛值，也会统计到我们个人的差错率，通过录音回放，甚至把每个人的错误点都标出来了。我诧异地发现我是犯错率最高的一个员工。”

　　有了QA，不仅让陈静有了压力，还有了动力。“除了留意自己不出差错，还会比较主动，争取电话量高。每月有电话量最高，并没有差错的员工，会得到积分的奖励或通告表扬。因为绩效沟通很量化，我们会站在部门看待自己的工作。”经过六西格玛一个月的改进，按她自己的话说：“业务就突飞猛进了”，陈静现已提升为电话组的领班。

　　QA部门负责监测所有业务的六西格玛值，定期公布，提出改进建议。通过绘制犯错误员工的频率图，发现员工的错误大多发生在上岗最初的180天，也就是说半年之内的员工要给予特别关注。“以前大家虽然觉得应该给予新员工更多的培训、照顾，现在有数据证明了，我们就可以把它变成制度规定下来。”刘洪兵说。

　　QA部门会记录项目实施前的水平，项目完成后还会做长时间的监测，确保持续稳定的状态，保证达到的成绩维持下去。提高服务可靠性项目在实施六西格玛后的半年都保持了4.5西格玛以上水平，曾有一个月达到6西格玛。

　　少冲剑——选择的艺术

　　剑势：由右手小指少冲穴发出，精密，对轻重缓急的把握是它的特点。在六西格玛执行中也充满了选择，包括项目的选择和重点原因的选择。

　　选择项目就是要确定一个不足。孙茂华常说：“拍拍脑袋能解决的不用六西格玛。”在选择项目时，可以从三方面找到运营中最大的问题。一是指标，携程有平衡积分卡，仅酒店预订业务一项就有七八个指标。质量管理部也会定期出六西格玛检测报告；另一方面是来自客户的反馈；还有一部分是领导指定的。确定项目方案后，还要从紧迫程度、收益大小、成功的可能性进行评估。

　　一个缺陷的重点原因的确定，会使用到六西格玛的另一个工具帕雷托图（ParetoDiagram，对事件的发生频率进行排序的工具，同时包括事件发生的绝对数的排序和累计百分比）。帕雷托图遵循了“重要的少数和无关紧要的多数”思想。认为“重要的少数”错误导致了缺陷的大部分，而剩余的小部分缺陷则来源于多种不同的错误，即上面所说的“无关紧要的多数”。

　　为了找到关键的出错内容，QA部门找来了2004年第一季度所有的档案录音，整理差错内容和频率。列出了长长的一个表格，差错内容五花八门，有信用卡担保制度、会员注册、实物奖品、免费房间机票等等。根据帕雷托图，刘洪兵终于找到了最容易出错的三个知识点：积分兑换奖品、信用卡担保、会员资料。它在下一步的改进中会起到指导作用。