QC七大手法

钢铁战士

QC七大手法(一)  



散布图法



一、散布图法的涵义  

在质量管理过程中，经常需要对一些重要因家进行分析和控制这些因素大多错综复杂地交织在一起，它们既相互联系又相互制约既可能存在很强的相关性，也可能不存在相关性。如何对这些因素进行分析？散布团法便是这样一种直观而有效的好方法，通过做散布图，因素之间繁杂的数据就变成了坐标图上的点，其相关关系使一目了然地呈现出来。  

在分析质量事故时．我们总是希望能够寻找到造成质量事故的主要原因，但影响产品质量的因素往往很多，有时我们只需要分析具体两个因索之间到底存在着什么关系。这时可将这两种因素有关的数据列出来，并用一系列点标在直角坐标系上，制作成图形，以观察两种因素之间的关系，这种图就称为散布图，对它进行分析称为相关分析。  

二、散布图的绘制  

散布图通过将影响质量特性因素的各对数据用直角坐标系表示成图形，能够了解当一个变量发生变化，另一个变量相应出现的变化情况，以观察判断两个质量特性变量之间的关系，对产品或工序进行有效控制。散布图所分析的两种数据间的关系，可以是特性与原因、特性与特性的关系，也可以是同一特性的两个原因之间关系，还可以是同一特性中数据之间的相关关系。  

两种因素之间的相关关系各种各样，但可将它们分为以下四大类如右表所示：  

其相应的图形如下：  

散布图的绘制方法很简单．首先要搜集调查因素的有关数据，X与Y应一一对应，为保证必要的判断精度，数据最好取30组以上；其次，根据所测得的观测值X与Y，以坐标点形式一一将其标注于直角坐标系中，即可得到所得要的散布图。制作和观察散布图时应注意以下事项：  

(1)要注意对数据进行正确的分层，否则可能做出错误的判断。这是因为在不分层时，有时从整体上观察不到两因素间的相关性，但分层后却出现相关关系；反之，也可能在不正确的过细分层情况下看不出因素的相关性，而从整体上观察却存在相关关系。  

(2) 观察是否有异常点或离群点的出现。对于异常点，应查明发生的原因，它是由于测量错误造成的，还是由于生产或实验条件的突然变化造成的？如果经调查后，表明它是由于不正常的条件或错误造成的，就应将它剔除；对于那些找不出明显原因的“异常点”，应慎重处理，它们很可能包含着我们还没有认识到的其它规律。  

(3)当收集到的数据较多时，难免出现得复数据。在作图时，可以用双重圈或多重圈表示，或者在点的右上方注明重复次数。  

(4)由相关分析所得的结论，应注重数据的取值范围。一般不能任意更改其适用范围，当取值范围不同时，应再作相应的试验与分析。  

通过观察散布图，虽然可以对变量间的相关趋势做出大致的估计，但是这样做由于缺乏客观的统一判定标准．可靠性较低，还只能说是一种定性判断的方法。为了提高判断的精度，在实际工作中，常采用相关系数检验法，不过这种方法不仅涉及较复杂的数理统计理论，且较为麻烦。为了在工作现场条件下，能尽快地做出散布图相关性的判断，并使判断有较可靠的科学依据，目前广泛地把数理统计中常用的简易符号检验法应用到散布图的相关检验中来。  

散布图法在企业的质量管理中经常用到，如棉纱的水分含量与伸长度之间的关系，喷漆时的室沮与咳料粘度的关系，热处理时钢的淬火湿度与硬度的关系，冶炼某种钢时钢液的含碳量与冶炼时间的关系，零件加工时切削用量与加工质量的关系等等，都会用到这种方法。有了散布图，我们就能自觉地利用它来控制影响产品质量的相关因素。



QC七大手法(二)  



关联图法

一、关联图法的涵义  

影响质量的因素之间存在着大量的因果关系，这些因果关系有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系可以使用因果分析法来加以分析，但因果分折法对横向因果关系的考虑不够充分，这时关联图就大有用武之地。关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。  

关联图，又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。  

事物之间存在着大量的因果关系，如右图所示，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E，而因素E又影响着因素C……。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。  

关联图由圆圈(或方框)和箭头组成，其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果，由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解，重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。  

常见的关联图主要有四种类型，如左表所示：  

二、关联图的绘制  

关联图法适用于多因素交织在一起的复杂问题的分析和整理．它将众多的影响因素以一种较简单的图形来表示，易于抓住主要矛盾、找到核心问题，也有益于集思广益．迅速解决问题。  

其具体绘制方法如下：  

①提出认为与问题有关的所有因素。  

②用灵活的语言简明概要地表达它。  

③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接。  

④抓住全貌。  

⑤找出重点。  

关联图法的使用非常简单，它先把存在的问题和因素转化为短文或语言的形式，再用圆圈或方框将它们圈起来，然后再用箭头符号表示其因果关系，借此来进行决策、解决问题。  

三、关联图的用途  

关联因法的应用范围十分广泛，它的应用范围主要有：  

①推行TQC工作、从何处入手、怎样深入  

②制订和实施质量保证的方针、目标  

③研究解决如何提高产品质量和减少不良品的措施；  

④促进质量管理小组活动的深入开展：  

⑤从大量的质量问题中，找出主要问题和重点项目；  

⑥研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施  

⑦研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题。  

四、如何使用关联图降低产品的不良品率  

影响产品不良品率的因素很多，这些因素之间存在着大量的因果关系，可以使用关联图法寻找其主要因素，以改善生产过程，降低产品的不良品率。具体步骤如下：  

1．做编组准备  

召开小组成立会议，将4至5名生产人员组成一个小组，使每个成员都了解要解决什么问题，达到什么目的，怎样应用关联图法去解决问题等等。  

2．共拟草图  

在做好一定准备工作的基础上，召开小组会议，充分发扬民主，广开言路，找出影响产品不良品率各因素间的逻辑关系，并画上箭头，对重点问题要画在双线圆圈或方框内。在找逻辑关系时，要多提出一些为什么，通过互相讨论，广泛议论，共同画出一份或几份草图。会后每个成员都要对会上画出的草图进行深人地分析、研究，对不同的草图提出对比评价，对别人提出的议论要进行深入理解或提出不同的看法，对重点问题要进行现场调查或实测数据。在此基础上组长要进行调查研究，个别交换意见，通过分析后整理出草图，印发给每一个成员，为下一次统一认识做好准备。  

3．制订草图，做出对策计划  

再次召开小组会议，对草图提出修改和补充意见。经过共同地分析、研究和整理，强调使全组人员取得共同的意见，提出重点问题的要害，共同画出正式关联图；研究实际数据，做出对策计划，会后要采取行动措施。  

4．评价和修订关联图  

对关联图所采取的措施，可以多次召开小组成员会议，进行评定和估价。同时根据变化了的环境，对关联图进行修订。  

在使用关联图法时，要注意充分发扬民主，广开言路，集思广益，在统一认识的基础上，画出关联图；关联图中使用的语言和文字要简练、表达要清楚，尽量使用不失原意的文字和语言来表达因素，使关联图准确、简练，一目了然；要不怕麻烦，不断反复地分析、研究和修改，努力寻找真正的重点问题；要重视评价和修正，及时根据外部情况不断地修改关联图

QC七大手法(三)  



柏拉图法

一、柏拉图法的涵义  

影响产品质量的因素很多，但这些因素中有的起关键作用，有的只起次要作用，如何从众多因素中找出起关键作用的因素?通过绘制柏拉图，将这些影响因素并用一个图来表达，就能够找到这种关键因素，然后再分别运用不同的管理方法加以解决。柏拉图法是质量管理最常用的工具之一。  

柏拉图法又称排列图法或主次因素分析图法，由意大利学者柏拉图博士在1906 年分析意大利社会财富分布状况时首先提出。他在研究中发现，少数人占有社会上的大量财富，而绝大多数人处于贫困状况，即发现了“关键的少数和次要的多数” 的关系。其后，美国质量管理专家朱兰博士把这一原理应用到质量管理中来，他发现影响产品质量特性的因素虽然很多，但起主要作用的仅是其中少数几项，这一现象完全符合“关键的少数和次要的多数”规律，从而把柏拉图法用在寻找影响质量的关键因素上。  

在生产过程中，影响产品质量的因家常常不只几个，几十个，在这些纷繁庞杂的众多因素中，迅速、准确地找出主要因素的最有效方法就是柏拉图法，它有利于企业抓住关键因素，用有限的资源解决更大的问题，取得更好的经济效益。  

拍拉图法并不仅仅适用于确定某个特定产品的质量问题，更重要的是要在合理分层的基础上，分别找出各层的主要矛盾及其相互关系。例如，从全企业来看，可能找出影响产品质量的主要工序是铸造和金属加工，而这两组工序内部又可以分别找出主要产品的主要部件，关键零件及关键工序等。由此可见，拍拉图法可以步步深入，具体地找出有关影响产品质量的根本原因。  

二、柏拉图法的运用  

使用柏拉图法十分简单，依据“关键的少数和次要的多数”原理，先将影响产品质量的诸多因素罗列出来，再按照某种质量特性值或出现的频数从大到小进行排列并绘制出柏拉图，根据质量特征值的大小和因素多少确定出关键因素，一旦确定出关键因素，就知道了有效改进质量的着手点。  

柏拉图由两个纵坐标，一个横坐标，若干直方形和一条折线构成，其基本格式如图所示，具体画法要点如下：  

①图中横坐标表示影响产品质量的因素或项目，一般以直方的高度显示各因素出现的频数，并从左到右按频数的多少，由大到小顺序排列；  

②纵坐标一般设置为两个，左侧的纵坐标可以用事件出现的频数(如各因素直接造成的不合格品件数)表示，或用不合格品等损失金额来表示，右端的纵坐标是用事件发生的频数占全部件数的百分比(频率)表示；  

③将各因素所占百分比依次累加起来，即可求得各因素的累计百分比(累计频率)，然后将所得的各因素的顺次累计百分比逐一标注在图中相应的位置上，并将其以折线连接，即得柏拉图曲线。  

如何运用拍拉图法寻找影响质量的主要因素?  

绘制柏拉图曲线最主要是为了找出影响某项产品质量的主要因素，为使应用更为直观、简单，在此引入ABC法。习惯上通常按累计百分比把质量影响因素分为三类：占20％—80％为A类因素，也就是主要因素；90％—100％为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80％，所以此类问题解决了，质量的大部分问题也就解决了。  

三．使用柏拉图法应注意的事项  

使用柏拉图法时需要注意的是，找出的主要因素不要过多。一般最终找出的主要因素最好是一、二项，最多不要超过三项，否则将失去“找出主要因素”的意义。当采取措施解决或基本解决了这些主要因素后，原先次要的因素将上升为主要因素，此时可以再通过做柏拉图曲线来分析处理。这样不断循序而进，可以便产品质量得到不断的改进和提高。  

同时也要注意适当合并一般因素。在通常储况下，不太重要的因素可以列出很多项，为简化作图，常将这些因素合并为“其它”项，放在横坐标的末端。  

近年来，在欧洲、南北美洲、亚洲许多国家的百货公司、超级市场、地铁公司等服务部门均采用制作柏拉图曲线的方法对服务质量进行评价，已获得显著成效。  

太平洋贝尔公司质量改进小组成员戴尔? 伯格尼尔用了三个月的业余时间记录了使太平洋贝尔因维修和收益减少而导致1800万美元损失的2441起事故。由柏拉图曲线分析表明42％的电缆损失是由于建筑工程引起的。有了这个信息后，小组就能够力促加强建筑公司与太平洋贝尔的协调。一年内断缆事故就减少了24％，从而使太平洋贝尔节省了600万美元并赢得了美国1994年度服务业的《今日美国报》的质量奖杯。  

据统计数据表明，我国企业不良品损失金额平均占我国工业总值的10％，又据对东北某地区1t4家企业进行的一次调查结果显示，企业不良品损失金额比率竞高达20.7％。柏拉图法具有一目了然、直观、有序的特点，它将在强化质量管理的过程中得到更广泛的应用。

QC七大手法(四)  



控制图法

一、控制图法的涵义  

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。  

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。  

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。  

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。  

二、控制图的绘制  

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：  

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；  

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；  

③在控制图上描点；  

④判断生产过程是否有并行。  

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：  

①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；  

②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：  

③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：  

④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；  

⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；  

⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。  

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：  

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；  

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；  

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；  

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。  

三、怎样利用控制图判断异常现象  

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：  

①样本点超出控制界限；  

②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：  

③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。  

④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。  

⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。  

⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。  

控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。  

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

QC七大手法(五)  



QC手法 - 6σ管理矩阵图法

一、矩阵图法的涵义  

矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。  

在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素．将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。  

短阵图的形式如图所示，A 为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系。按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。  

质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。  

矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个点：  

①可用于分析成对的影响因素；  

②因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；  

③便于与系统图结合使用。  

二、矩阵图法的用途  

矩阵图法的用途十分广泛．在质量管理中．常用矩阵图法解决以下问题：  

①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；  

②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；  

③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；  

④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；  

⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。  

  三、矩阵图的类型  

矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种：  

(1)L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。  

(2)T型矩阵图。是A、B两因素的L型矩阵和A、c两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中“不良现象一原因一工序”之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的“材料成分一特性一用途”之间酌关系等。  

(3)Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。  

(4) X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和B、D，D和 A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如“管理机能一管理项目一输入信息一输出信息”就属于这种类型。  

（5)C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、c三因素所确定的三维空间上的点为“着眼点”。  

四、制作矩阵图的步骤  

制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：  

①列出质量因素：  

②把成对对因素排列成行和列，表示其对应关系；  

③选择合适的矩阵图类型；  

④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般（或可能有关系)，并用不同符号表示；  

⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素；  

⑥针对重点因素作对策表。

QC七大手法(六)  



与QC小组活动的创新整合

　　改革开放，特别是加入WTO，使中国的大门向四方洞开，来自世界各地的新思想、新观念、新科技、新成果纷纷涌入中国，如同马拉松赛场上的一个供给站，为中国这位蓄势冲刺的竞跑者提供了一次次给养。70年代，我们从日本引进全面质量管理新模式，一个"DCA循环"不知为多少企业解决了"卡脖子"难题，如今仍有数不清的QC小组活跃在各种生产现场，发挥着不可低估的作用；80年代，我们引进外国先进的企业文化管理理念，如“ISO9000”、“6σ管理法”、“克劳士比零缺陷管理法”、“美国波多里奇奖”又使多少企业高扬着企业文化大旗，在市场上尽显风流，并孜孜不倦地加以推广普及。

　　面对新形势，如何在QC小组活动中应用现代的6σ管理，在6σ管理中如何体现QC小组活动，是摆在我们质量工作者面前的一道难题？

　　众所周知，六西格玛管理是一种突破性改进模式，因在GE公司、Motorola等公司的成功实践，被国际上众多优秀企业所采用，并不断得到完善，而且已经发展系统的、科学的、有效的质量管理方法。六西格玛管理所蕴涵的追求顾客满意的导向、持续改进的理念、数据说话的方法，将质量和生产力改进原则有机地贯穿于提高企业核心竞争力的管理体系之中，可以极大地推动QC质量管理小组活动的创新和质量水平的提高，六西格玛管理和QC小组活动创新整合意义非常重大，也是我们企业不断提高质量管理水平迫切需要的。

　　一、6σ管理与QC小组活动异同点：

　　1.6σ管理是以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目和DMAIC严密的实施过程，实现质量创效益目标的现代质量管理方法。而QC小组是一种群众性质量管理活动，是职工参与质量管理特别是质量改进、质量创新的一种非常重要的活动。两者的目标是相同的，均是提高企业质量管理水平、降低成本、创造效益。

　　2.6σ管理与QC小组活动，两者的活动程序都遵循PDCA规律，步骤大体相同，只是6σ改进模式DMAIC的过程要求更明确，更细化。应用在6σ管理中的工具，如Mintab，在QC小组活动中也广泛应用，只是没有6σ管理应用得那么深入。

　　3.6σ管理与QC小组活动，两者的组织架构有所不同。6σ管理主要由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成。而QC小组活动以现场型为主，人员组成以一线技术人员和作业者为主。

　　4.6σ管理与QC小组活动，两者的选题有所不同。6σ管理所解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是组织发展战略与目标追溯而来的，其实质是持续改进，获得最大绩效，其结果是突破性的，目标具有挑战性，绩效是用财务指标或财务收益表达。而QC小组活动多为改进某一具体问题而组建的小团队，类型可分为：管理型，服务型，现场型，攻关型。其目标主要来自与上级要求或标准规定的差距，追求符合性的结果。结果注重人的培养和素质的提高，不完全依据成果的绩效。

　　二、6σ管理与QC小组活动的创新整合

　　为提升企业管理水平，促进企业发展，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，围绕企业生产经营管理服务活动中存在的问题，深入扎实地开展群众性QC小组活动。在QC小组活动中，推广、应用六西格玛管理理念，实现二者的整合，更能促进企业强化市场和顾客意识，改善经营绩效，增强国际竞争力。整合意义在于：

　　1.有利于QC小组活动的创新

　　自从1979年到现在，QC小组活动已经开展25周年，取得了众人注目的成效。随着形势的发展，新的管理方法的涌现，逐渐显示一些不足之处，如“QC小组活动形式单一”、“活动程序格式化”等，这些都影响QC小组活动的改进、创新。在6σ管理的实施中，项目策划管理，活动模式，基于事实，以及统计方法如Mintab软件的应用，都会促进QC小组活动更加灵活，过程更加细致深入，有利于QC小组活动的创新。

　　2.有利于6σ管理的成功实施

　　企业开展QC小组活动已经很多年，培养了一大批具有质量管理理论方法和实践经验的队伍，储备一批人才资源。在实施6σ时，可建立一个统一的管理协调系统，在此系统的领导下，科学地调配人力资源，优化组织管理结构，统筹开展与管理要求相一致的活动，提高工作效率，减少重复和浪费。QC小组已有的队伍基础，有助于6σ的团队组织中如黑带、绿带的选拔；QC小组团队的作用和取得的成效，有助于对6σ管理的深入认识；QC小组的活动程序和方法，有助于6σ项目的分解和实施。因此，QC小组的长期实践，为6σ的成功实施奠定了很好的基础。

　　综上所述，6σ管理与QC小组活动的创新整合具有现代的质量管理理念，是QC小组创新活动的一种发展趋势；成功的QC小组活动为6σ管理的实施打下了良好的基础。二者的整合，实现1+1＞2的整体效应，使企业更加明确“以顾客为中心”、“超越顾客期望”的企业文化理念；二者围绕共同的课题，实施全过程的改进创新活动，使“全员参与”真正落实到改进创新的实践活动中去，从而到达企业、员工、顾客及相关方等“多赢”目的。

QC七大手法(七)  



QC手法 - IQC/IPQC/OQC检验方法

　　一、原材料检验（IQC）

　　l原进厂检验包括三个方面：

　　①库检：原材料品名规格、型号、数量等是否符合实际，一般由仓管人员完成。

　　②质检：检验原材料物理，化学等特性是否符合相应原材料检验规定，一般采用抽检方式。

　　③试检：取小批量试样进行生产，检查生产结果是否符合要求。

　　l来料不合格的处理：

　　①标识：在外包装上标明“不合格”，堆置于“不合格区”或挂上“不合格”标识牌等。

　　②处置：退货或调货或其他特采。

　　③纠正措施：对供应商提供相关要求或建议防止批量不合格的再次出现。

　　2紧急放行：因生产急需，在检验报告出来前需采用的物资，为紧急放行。需留样检验，并对所放行物资进行特殊标识并记录，以便需要时进行追踪。

　　3特采：

    ①从非合格供应商中采购物资——加强检验。

　　②检验不合格而采用的物资——挑选或修复后使用。

　　4应特别关注不合格品所造成的损失：

　　①投入阶段发现，损失成本为1元。

　　②生产阶段发现，损失成本为10元。

　　③在客户手中发现，损失成本为100元。

　　二、过程检验（IPQC）

　　lIPQC的检验范围包括：

　　①产品：半成品、成品的质量。

　　②人员：操作员工艺执行质量，设备操作技能差。

　　③设备：设备运行状态，负荷程度。

　　④工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求。

　　⑤环境：环境是否适宜产品生产需要。

　　2工序产品检验：对产品的检验，检验方式有较大差异和灵活性，可依据生产实际情况和产品特性，检验方式更灵活。

　　质检员全检：适用于关键工序转序时，多品种小批量，有致命缺陷项目的工序产品。工作量较大，合格的即准许转序或入库，不合格则责成操作员工立即返工或返维。

　　质检员抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，无致命缺陷的工序产品。

　　员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检，检验合格后方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，不易管理控制，时有突发异常现象。

　　员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可以不予接收上道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性，但也会引起包庇、吵执等造成品质异常现象。

　　多种方式的结合：有机结合各种检验方案，取长补短，杜绝不良品流入下道工序或入库，但检验成本较高。

　　3工序品质检验：对人员、设备工艺技术环境等的检验。

　　三、成品出厂检验（OQC）

　　成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标。

　　检验项目包括：

　　①成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。

　　②成品标识检验：如商标批号是否正确。

　　③成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。

　　④成品功能性能检验。

　　批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检验合格。

QC手法 - QC七大手法  



管理的基本原则

　　1.尊重人性----把工作人员的想法与意见有效发挥

　　2.依PDCA的管理循环彻底执行----不停的转动PDCA循环

　　3.彻底实施标准化----做好管理的第一步.

　　4.活用统计手法----统计方法收集数据,加以统计分析

　　工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解决，小问题也可能变成大问题。然而，解决问题是要用方法的，而品质管理（QC）手法就是能协助我们迅速且正确解决问题的利器之一。

　　一般问题解决的程序约可分为搜集→整理→归纳分析→判断决策等阶段，每一阶段都有不同的QC手法可供搭配使用。如果能够充分了解QC手法且运用得宜，就能搜集到正确有效的信息，并作出精准的判断。

　　QC统计手法

　　1.QC七大手法----特性要因图,散布图,柏拉图,直方图,推移图,查检表,层别法.

　　2.新QC七大手法----关联图法,KJ法,系统图法,PDPC法,箭线图法,矩阵图法,矩阵数据解析法

　　3.统计方法----推定与检定,抽样计画,管制图,实验计画法,相关与回归.

　　4.其它---抽样技术,官感检查,可靠度

　　1.搜集：须根据事实或数据说明。

　　工具包括：查检表（CheckList）,散布图（Scatter　Diagram）、层别法（Stratification）。

　　2.整理：厘清问题所在以作为判断重大问题的依据。工具包括：柏拉图（Pareto　Diagram）、直方图（Histogram）。

　　3.归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真因。工具包括：特性要因图（Characteristic　Diagram）。

　　4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置。工具包括：特性要因图、统计图中的管制图（Control　Chart）。

　　一.特性要因图(鱼骨图)

　　品质是制造出来的----

　　制造的物品具有各项品质特性,依材料,设备,方法,人而形成不同的品质特性.若制程的品质特性出现问题的话,制造的品质也会产生了问题.

　　特性与要因

　　为了解决问题,将品质特性(结果)与原因之关系明确化.而在品质管制上造成的因素称为要因.所以利用图将品质特性的要因表现出来即称为特性要因图.因很像一只吃完鱼肉,只剩骨头的鱼所以又称鱼骨图.

　　绘制方法----

　　1.决定特性:尺寸,不良率,不良现象,…..

　　2.列举要因:a.应用5W1H,4M方法发掘要因

　　(what/where/when/who/why/how/人,机,物,法)

　　b.有影响特性的要因全部列举出来

　　c.要分析至可采行对策,或搜集数据的要因

　　d.应用脑力激荡

　　(禁止批评,欢迎自由联想,构想越多越好,欢迎撘便车.)

　　3.整理特性要因的形状----

　　将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨.

　　4.调查要因的影响度----

　　解析过去累积数据及取管制图,直方图,散布图加以分析,确认列举要因是否对特性真的有影响

　　5.决定特性要因图—

　　列举要因中,该追加的追加,该减少的减少.一切以数据为根据.

　　6.其它---

　　绘制日期,绘制者,其它参考事项……..

wangliangcar

不错，:P :P

tonyzheng

谢谢.1!!!:lol :hug: :victory:

kejun-king

thank  you  very much

小小的青春

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