双赢谈判策略与技巧+顾问式销售技巧---汽车商务课程

清雅轩

课程对象：
　　销售总监，市场总监，销售经理，市场经理以及企业各层营销管理人员
课程内容：
课程介绍：

　　作为一名在职的工作人员，你如何思考下述四个问题：
　　作为学校与研究机构的专家，他们的研究成果需要的是智商；而每天接触不同用户，解决各种问题的销售同仁，我们的销售业绩更需要的是情商，理论的学习与理论在工作中的运用，谁更重要？
　　医生对病人的治疗，先诊断再治疗， 其中的诊断至关重要；销售对不同客户的开发同样有发现需求与满足需求两个阶段，我们要掌握的是解决具体问题的工具，还是提高分析与判断问题的技能？
　　优秀的企业看似遥遥领先，知名的品牌似乎占尽了优势！难道这些对手始终一帆风顺，在市场拓展的过程中没有挫折？他们取得成功的经验，与发展中的教训，哪些内容更容易给我们带来觉醒？
　　传统的培训通常是按照既定的内容按部就班，参加培训的学员与企业因背景的不同，学习效果相对有限；而咨询式培训则强调的是针对具体问题的解答；你对知识学习与解决具体问题，谁更期待？

课程目标：

　　1.商务谈判的准备性工作；
　　2.双赢谈判的策略与技巧；
　　3.掌握针对大客户的销售模式；
　　4.针对项目、大客户的SPIN顾问式销售方略；

课程大纲：

　　第一天：双赢商务谈判
　　第一章 针对不同客户及竞争对手的谈判
　　一、谈判对手与竞争对手的判断
　　1.与最终用户的谈判
　　2.与合作方（经销商）的谈判
　　3.面对高端竞争对手的谈判
　　4.面对低端对手的冲击
　　二、发现需求， 满足需求
　　1. 客户的潜在需求规模
　　2. 客户的采购成本
　　3. 客户的决策者
　　4. 客户的采购时期
　　5. 我们的竞争对手
　　6. 客户的特点及习惯
　　7. 客户的真实需求
　　8. 我们如何满足客户销售是什么
　　★ 角色演练：如果你是这家公司的销售人员，以下三种客户需求，将如何行动？

　　第二章 业务精英的沟通技能
　　一、如何听出话外之音：
　　1. 对方的重点
　　2. 会前的准备
　　3. 过程的细节
　　4. 态度的重要性
　　★ 案例分析：大学时代上课的课堂经历
　　二、如何讲的有条有理：
　　1. 讲之前的信息收集
　　2. 演讲与报告的区别
　　3. 成功与失败的演讲
　　4. 意外情况的处理
　　★ 视频学习：失败演讲的分析，成功演讲的总结
　　三、如何书写PPT
　　四、读出文字间的言外之意
　　★ 练习与思考：古文新解
　　★ 游戏互动：你擅长提问吗？

　　第三单元 双赢商务谈判技巧
　　一、商务谈判中的四项基本原则
　　1.实事求是
　　2.求同存异
　　3.互惠互利
　　4.灵活务实
　　二、谈判前的准备：
　　1.目标的选择
　　2.计划的制定
　　3.替代方案
　　4.底线确立
　　三、谈判策略的选择：
　　1.明确目标，步步为营
　　2.创造条件，树立优势
　　3.几种不同的谈判策略：回避，竞争，和解，折，合作策略
　　四、僵局的处理
　　1.形成的原因
　　2.成功谈判的关键
　　3.一般僵局的直接与间接处理方式
　　4.严重僵局的处理方式
　　5.处理僵局的最佳时机
　　五、谈判中的技巧与忠告
　　1.谈判过程中的六原则
　　2.谈判过程中的十种技巧
　　3.判过程中的注意事项
　　4.谈判过程中应回避的话题
　　5.谈判过程中不应出现的动作
　　6.最后的忠告
　　★ 小组讨论：当遇到客户说“你们的价格贵了”“我们已有合作方了”“我们暂时不需要你们的产品”我们应该如何更“聪明”地销售？

　　第二天：大客户的开发及顾问式销售技巧
　　第一章：销售工作效率倍增的途径
　　一、方向： 分析与判断
　　二、方法： 借鉴与思考
　　三、技巧： 实践与总结
　　★ 案例分析：西门子手机产品的在中国市场的开拓

　　第二章：差异化竞争策略的制定
　　信息的收集与整理
　　一、竞争的三个不同层次
　　二、除了价格，我们与对手的差异，还有哪些？
　　三、我们如何利用这些特点与优势打击对手，赢得客户？
　　四、是否不应放弃所有的客户与项目？
　　★ 案例讨论：美国通用电气公司家电事业部在中国市场的开拓

　　第三章：大客户的不同类型及其不同开发策略：
　　一、大客户的定义以及核心开发策略：
　　1.合作金额大的客户：稳
　　2.行业影响力大的客户：快
　　3.发展潜力大的客户：早
　　4.公司指定的战略客户：？
　　★ 案例分析：西门子公司在烟草行业的开拓
　　二、大客户是如何产生的？
　　1.是培养的结果
　　2.是努力的结果
　　3.是机遇的把握
　　4.是谋略的体现
　　★ 问题思考：大胜靠的是什么？
　　  为何我国的百年老店如此之少？

　　第四章 知己知彼，百战不殆：   
　　一、信息充分, 分析准确;
　　二、计划清晰, 分工明确;
　　三、组织得力, 行动保障;
　　四、责任落实，有奖有罚；
　　★ 案例分析：施耐德低压电器产品如何通过商务与技术对比，发现不足，确定方向

　　第五章 针对大项目及大客户的创新销售模式
　　一、整合资源， 创新思维
　　1. 三个不同层次的竞争
　　2. 三种不同方式的思维
　　3. 整合资源，创造优势
　　4. 积极创新，不进则退
　　★ 案例分析：GE公司奥运会成功案例分享
　　GE公司亚运会失败案例总结
　　二、有理有据，提高效率
　　1. 明确客户采购需求并与产品特性相一致
　　2. FAB方法的运用
　　3. 工具的辅助作用
　　三、居安思危，不断突破
　　1. 不能过于自信！---韩战
　　2. 没有常胜将军！---亚运会
　　3. 没有一成不变！---安检设备  

　　第六章 针对项目、大客户的SPIN顾问式销售方略
　　一、传统销售线索和现代销售
　　二、什么是SPIN提问方式
　　三、封闭式提问和开放式提问
　　四、如何起用SPIN提问
　　五、SPIN提问方式的注意点
　　总结---如何运用顾问式销售开发大客户
　　医生对病人的先诊断再治疗；
　　销售对客户的需求发现与满足；
　　销售不仅满足客户，更要引导客户
　　销售工作中的“MP”原则

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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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打造言必称绩效的绩效文化
很多企业抱怨绩效考核不好推，难见效。撇开绩效方案的质量不说，企业未形成绩效文化也是关键的因素，甚至是最大阻力，旧的观念和习惯通常是阻碍破坏企业变革的首要因素。

   文化是一种企业长期形成的内在价值观念，对于正向积极的企业文化（氛围习惯），企业要做的是提炼出来，使之显性化，并在企业内固化强化。反之负面的企业文化，必须通过一些变革逐步扭转破除，直至形成新的良性的氛围习惯（文化）。这是企业变革者必须关注和要做的事，否则，变革就有失败的危险。

   习惯的力量是很强大甚至是恐怖的。曾经见过些企业，建了16949质量体系，整个组织被质量体系深深地洗脑，形成上至总经理、下至各部门文员，言必称质量体系，几乎每一项日常管理工作，都会问查“体系是怎么规定的？”体系文件的格式是怎样的？如果谁的文件格式不符合质量体系要求，文控专员即会坚决的说NO，无论是谁，都不能违反质量体系的规定…….这种习惯和氛围是很可怕的！试问，在这种氛围下，还有什么关乎质量体系建设的事做不成？强势的质量文化扫除了推行质量体系的一切阻力。

   同理，若要推行科学绩效管理，也必须在企业内建立良性的绩效文化。在企业内形成言必称绩效的氛围和习惯，使之对绩效管理工作形成强大的支持推动力。破除消极抵抗的旧观念习惯。尤其在一些管理基础一穷二白的中小型民营企业，不消除旧习惯观念，不击退利益相关者的阻扰和破坏，绩效管理变革，几乎是寸步难行。（除非不推行科学绩效管理，还是回老路搞搞主观评分，那个省事，但没用）

   绩效文化如何破旧立新？涉及面较广，这里仅就绩效体系（指标、运作体系、制度及绩效循环）本身的特点简要说说。
1、  指标体系：导入凡事必有指标的理念
   这里的指标是指关键业绩指标，并非事无巨细均要通过指标来体现。凡事必有指标，强调的是全体员工，必须有指标意识，以指标为工作导向。（当然指标是由实际目标任务等提炼而来，不能考核指标与实际工作脱节（所谓的“两张皮”）。绩效指标的提炼技术读者可看笔者其他文章，也可查阅相关资料）。

   绩效指标理念的导入，可以在启动绩效体系建设的宣导会、各类培训活动上，以及指标体系提炼建设的过程当中等等。务使组织各部门领导、核心员工均参与其中。在公司全员中建立初步的绩效指标理念，让大家认识到，主要工作任务的评价考核，必须通过科学规范的方式来实现-即绩效指标。必须摒弃以往拍脑袋、凭印象的落后评价方式。这样才能实现公平、公正、公开，对公司发展及个人价值体现均大有裨益。等等。

   成功的绩效指标理念导入后，其理想结果应该是：全员接受并自动关注指标，理解指标即任务，目光聚焦在指标的设置及完成上。这为下一步实现从上到下，通过指标体系实现公司目标的高度统一，奠定基础。

   凡事理念为先，观念问题不解决，万事难办。该引导的引导，该灌输的必须灌输。理念疏导的好，推行绩效变革，事半功倍；反之，磕磕绊绊，处处麻烦。这也是为什么有的企业实施绩效顺顺当当，而有的企业费了九牛二虎之力，仍是怨声载道难行的原因。事前沟通准备不到位，造势不够。
2、运作体系：养成考核按流程、循环自动化的习惯
   绩效文化打造的另一个重要途径，是在绩效循环的过程中逐步使全体员工形成新的操作习惯。即绩效考核的流程、表单的定期使用、数据的统计汇总分析反馈等工作，在实施一段时间后，均成为员工新的习惯，并固化。每个绩效周期，流程各环节会自动运转完成考核工作，无须领导参与日常具体事务。领导的作用只是监控绩效循环的各关键节点，并处理例外事件。
3、绩效制度：形成制度即法、有法必依的氛围
   企业推行任何一项重大的管理工程，都必须有制度保证，绩效管理更是如此。绩效制度为全员界定了自身在绩效体系中的责任分工、权利及义务边界、可为与不可为等。企业在推行科学绩效管理前，必须制定符合本企业实际的制度，并在企业内大力宣贯，务必使每个员工清晰明了。被了解的制度才会被接受，才会生效，才会成为绩效文化的一部分，并成为推动绩效管理工作的推动力。
   以上略述了绩效文化
   在事前、过程、结果阶段持之以恒的宣贯引导，甚至不惜借助搞运动的方式，做一些绩效文化建设活动。尤其需要说明的是，在一些管理基础薄弱的企业首次推行绩效管理，破除利益团体的旧观念不亚于铲除一个恶势力团伙，企业必须有充分的思想准备，并为此付出短期的成本和效率代价。从企业长远发展计，这是值得的。企业想做大做强，导入科学管理，提高企业运营的效率和效益，是必经之路，别无选择。