标准工时与生产线平衡管理实战技能训练---汽车工艺培训

清雅轩

课程背景：
二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
研究方向：
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用“盯” 、“抢” 、“省” 、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。
课程目标：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
   3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”

课程大纲：
第一讲  钱，在哪里！——不专业付出的代价
         管理者管理效率——被勿视的西瓜
         管理者管理思路——一个中心两个基本点
         管理者管理方向——多主观少客观
         管理者管理方法——重经验凭习惯
         没有结局的结局——布局决定结局
         员工的生产效率——只有强化没有改善
         新产品的研发  ——没有可批量制造性
第二讲  标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。
   
第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的“文房四宝”
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的“望闻问切”
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>
第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率
第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
         原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
         原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
         原因5、设备性能未能完全达到设计参数
         原因6、设备可动率低下导致停机时间长
         原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
         原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
         原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
         原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下
第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的“三不坚守原则”应用
车间物流的“三不原则应用”
分享：减速、少超负荷加班的八大要点
第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
         案例三：多品种小批量换型系统
         案例四：生产计划生成的15大要点分享


培训专家：
陈志华老师 工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。
主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
联 系 人：张先生
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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分清企业会议与流程管理的主次
会议是解决问题、推动工作、提高工作效率最有效的手段。但是一切依靠会议，离开会议工作就无法开展则是管理的失败。特别是有一定历史和一定规模的企业，更是不能让会议成为开展工作的主要手段。当一切依靠会议推动的时候，企业的制度、标准、流程一定起不了多少作用。当企业员工养成“会议依赖症”之后，制度、标准、流程就更加不起作用。
为什么管理者开会成瘾？因为可以面对面沟通，有大家帮助想办法，万一解决不了问题，个人就会心安理得：你们大家都没有想出办法，我一个人怎么解决得了？所以说，会议减少了个人责任，会议让大家养成“不负责任”的习惯。还有，有的管理者不开会，就不知道自己还有什么事情可做！
会议解决问题，的确简单快捷，可是，大家有没有看到召开会议的准备时间；为了等到会议上解决问题，把手中正在进行的工作停顿下来等待会议上解决所花费的时间；开会之后，整理会议记录、落实会议决议的跟踪时间……如果我们仔细计算会议前后所花费的全部时间，特别是“等会议解决”的等待时间，你会发现“会议成本”是多么高昂！如果走流程，如果按工作职责，让每个人各负其责，问题的解决应该可以节省多少时间？！
一定有人会说：我们开会都是迫不得已！问题成堆、积案无数，不开会，管理者不知所措，不开会，员工不知所为，不开会，企业就要停止运转了，不开会行吗？我只能说，这就是不重视执行制度、不重视规范流程、不重视建立标准，却主要依靠会议管理企业“积劳成疾”所生的恶果而已。
如果企业规定并养成习惯——会议仅仅为必须解决问题时才召开，例行工作一律让各级主管、各个员工遵循制度、流程和标准履行职责，企业的会议一定会大大减少，工作效率一定大有提高。
会议解决问题，短期效果显著，但是企业发展必须追求长远利益和持续效果。会议应该围绕企业的长远发展进行组织和安排。会议应该是执行制度的补充，如果出现新情况新问题，企业没有制度规定、没有执行标准、没有规范流程，那么会议的作用就是制订制度、建立标准、完善流程；如果有制度、有标准、有流程而不被执行，会议要做的就是惩处不执行者，以儆效尤！简而言之，会议要么建立制度、标准、流程，要么推动制度、标准、流程执行。如果会议总是例行事务的重复讨论、老生常谈，则不如不开。
会议多，主管累、员工烦、效率低，要摆脱低效会议带来的恶性循环，就必须改变企业管理的方式，让企业会议减少，让流程管理主导。转变管理方式首先就从会议管理开始，管理好各种会议的主题与流程，控制好开会的时间与人员，把会议频率降低，把可开可不开的会议坚决刹住。流程越规范，企业的会议一定简短。
会议和流程本身没有矛盾，组织有序的会议本身就是很好的流程，流程运行正常也少不了会议推动。但是，一家企业如果以会议管理作为主要方式和手段，那么企业的流程就一定低效甚至混乱。会议越多，则依流程办事的时间就少；会议越多，执行流程的可能性就会降低，因为，员工工作时间被会议占用；会议越多，走捷径的机会就多，流程被忽视或遗忘的可能性就大。事实也证明，流程执行越规范的企业，会议越来越少；会议越来越多的企业，流程越来越乱。打针吃药可以恢复身体健康，如果一个人完全依靠打针吃药，恐怕身体就永远没有健康了。会议犹如打针吃药，可以快速解决问题，但经营企业不能指望会议解决一切。流程于企业就像人的主粮，偶尔一顿饭不吃可以，长时间不吃饭，即使不死也离死亡不远了。维持企业长久发展的是规范有序的流程，而不是打针吃药的会议。
从以会议管理为主要手段向全面实施流程管理过度是企业管理进步的必然。