注塑五金工艺参数优化提升最佳实践--机械行业培训

清雅轩

课程背景
大部分企业的工艺参数都是凭经验设置的，每天都在调来调去，缺陷故障模式层出不尽。如何优化提升工艺参数，提升企业产品质量，节约成本，降本增效。GOLEV贝思德Process X研究院推出此课程很有必要。
课程内容
第一讲、注塑/五金工艺缺陷模式及影响分析
1、  注塑工艺的缺陷模式及影响分析
2、  五金冲压工艺缺陷模式及影响分析
3、  注塑工艺的缺陷模式及影响分析案例
4、  五金冲压工艺缺陷模式及影响分析案例
第二讲、注塑/五金工艺关键因子分析
1、  如何确定注塑工艺的关键因子
2、  如何确定五金冲压工艺的关键因子
3、  注塑关键因子案例
4、  五金冲压关键因子案例
第三讲、注塑/五金工艺参数优化
1、  筛选DOE方法及案例
2、  全因子DOE方法及案例
3、  优化DOE方法及案例
4、  田口DOE方法及案例
5、  混料DOE方法及案例
第四讲、注塑/五金工艺提升
1、  注塑工艺DFX提升方法
2、  五金工艺DFX提升方法
3、  注塑工艺DFX提升方法案例
4、  五金工艺DFX提升方法案例
第五讲、Process X工艺参数优化提升最佳实践
1、  电子企业工艺参数优化提升最佳实践
2、  钢铁企业工艺参数优化提升最佳实践
3、  化工企业工艺参数优化提升最佳实践
4、  半导体企业工艺参数优化提升最佳实践
5、  PCB企业工艺参数优化提升最佳实践
6、  铝型材企业工艺参数优化提升最佳实践
7、  食品企业工艺参数优化提升最佳实践
8、  IT通信企业工艺参数优化提升最佳实践
9、  汽车企业工艺参数优化提升最佳实践
10、 新能源企业工艺参数优化提升最佳实践
11、 其他企业工艺参数优化提升最佳实践
培训老师
文放怀
清华大学深圳研究院特聘教授，北京大学MBA,贝思德国际管理精益六西格玛咨询专家，精益六西格玛黑带大师。中国企业联合会培训中心客座教授，在美的、美资PULSE、港资亿利达集团等长期从事高层精益六西格玛管理及技术管理，多年潜心研究各国外企的精益六西格玛管理特点及先进方法。主要研究方向为6SIGMA管理及其在企业中的推行策略。在外企先进精益六西格玛管理技术方面有较深造诣和丰富实战经验。已出版专著《现代企业精益六西格玛管理技术》、《田口方法》；《6SIMGA实战》；《精益管理4部》；《6SIGMA设计实战》；《服务业精益六西格玛》等多部，即将出版《新产品开发管理体系IPDFSS丛书》等。曾应深圳技术监督局培训中心等多家单位之约进行6SIGMA方面的讲座和培训。曾参与中山毅嘉公司、德高公司、韩国友星电子、东菱凯琴集团、深圳海光电子有限公司、国营军工六九二厂的精益和六西玛项目实施并取得较大财务收益。
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培训方式：企业内训2天
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相关文章：
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老板越坏，团队发展越快，太经典了!
无数证据表明，“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。更有点评，历史往往是由“坏人”创造的，比如：半个“流氓”出身的刘邦、从小调皮捣蛋的曹操、逼父造反李世民、没皮没脸朱元璋等，因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。
　　创造好公司或许也是如此，因为“坏老板”有更坚强的神经，更与众不同的思维模式，敢于打破常规的圈囿，突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏，狭路相逢“坏”者胜，归根结底是“坏人”(硬汉)和“坏人”(硬汉)之间的竞争。
　　如果说严格是大爱，那纵容会又是什么?
　　以下盘点那些成功的“坏老板”，并分析如何做好一个“坏老板”。
　　史玉柱：只问功劳，不问苦劳
　　中国有句老话叫“没有功劳，也有苦劳”。一般情况下，若是什么事情没有做好，当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇”的理由，人们多半也是会用这句话来安慰当事人。但是，在史玉柱的脑海里，却不是这样的。史玉柱奉行的是：在公司只认功劳，不认苦劳。
　　这句话也是巨人企业文化中的第一条。这听起来有些无情，不过，史玉柱是这么做的。史玉柱说，在巨人第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保，如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。史玉柱还制定出十分特别的激励政策：对于完成销售任务最好的前5位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬，而对于末尾的5个市场开拓团队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第X名”字样，令人无地自容。史玉柱的激将法果然奏效，得到“倒数第X名”黑旗的团队，羞耻感更有助于发愤图强、迎头赶上。在新书中，史玉柱提到其做产品、做营销都会做详尽、真是的消费者访谈，但是访谈会有作假。为了保证访谈报告的真实有效，史玉柱出台了访谈作假惩罚法。开全国大会时，拎出来作假的人让他在台上连讲一百遍，加入他叫张三，就讲100遍“张三没有信誉，张三没有信誉”。下次就不敢了。这些做法听起来都有些“变态”，不过，史玉柱确实打造了一支在全中国竞争力都数一数二的营销队伍。
　　马云：刚来公司不到一年的人，谁提战略谁离开
　　2011年08月29日，阿里巴巴集团董事长马云发内部邮件，非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。他警告来公司不到1年的人，千万不要给他写战略报告，谁提战略谁离开!他直接了当地说了三点:
　　我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很沮丧……
　　刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。
　　公司不是请我们发展我们的，公司花钱请我们是来发展我们客户成长的。我们是通过发展客户来发展自己。马云的基本意思是：花钱来是请你做事的，不是请你提想法的。说得非常直接，听起来也很刺耳。
　　这封给新员工的信，看起来无情，但确实是马云管理思想的体现。马云在不同场合反复强调执行力的作用。据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。
　　任正非：你最近进步很大，从很差进步到了比较差
　　任正非这位老板有多“坏”，从下面几句话便知：
　　“进了华为就是进了坟墓。”—任正非对刚进华为的新员工
　　“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。小改进，大奖劢：大建议，只鼓励。”—任正菲批评部分研发人不顾市场，只顾埋头钻研时
　　“你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”—任正菲评价某财务总监的“进步”
　　“此人如果有精神病，建议送医院治疗：如果没病，建议辞退。”—任正菲批评一位刚进华为就给自己写“万言书的”北大学生
　　五年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。任正非对华为干部说从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为的企业文化：持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。不过，正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的“狼性“队伍。
　　张瑞敏：日事日毕，日清日高
　　张瑞敏通过当“恶人”改造人以“砸冰箱”和“不允许员工随地大小便”管理起家、被誉为中国企业现代企业管理教父的海尔张瑞敏说过“伟人首先是恶人”。如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一个个“恶人”管理的小故事串联成的。胡泳说：“每个人在开完会以后必须把自己坐的椅子推回到原位。”谢艾琳说：“某某某下班以后椅子没归位，要进行罚款多少多少。”
　　张瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日毕，日清日高的管理理念。”它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。通过当“恶人”，张瑞敏完成了对海尔人的改造。
　　事实上，企业家里的坏老板还有很多，据称微软的比尔·盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事;戴尔电脑的迈克·戴尔更是IT业的著名“恶人”，拉里·埃里森甚至在企业员工的T桖衫上直接印上“杀死对手”的挑战性宣言。试问：作为老板的你，算是一个“坏老板”吗?作为员工的你，你遇到的的是“好老板”还是“坏老板”?