TQM-全面质量管理实战

清雅轩

适用对象
　　有意或正在推行TQM的相关企业领导、经理等中高级管理人员，研发、采购、生产、质量管理工程师、现场班组管理人员等
　　课程背景
　　全面质量管理(TQM)是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。最先在20世纪60年代初由美国的著名质量管理专家菲根堡姆提出，是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理体系。其曾是上个世纪中后期的热门话题，但由于许多企业在实施过程中不得要领而逐渐式微。随着中国进入WTO，中国企业增强自身竞争能力、全面提高质量管理水平的重要性需求日益凸显。
　　没有质量，就没有企业的明天!2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个因色粉质量不合格玩具门把手上;2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击;全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，700万辆汽车被迫全面实施召回，导致巨额索赔与重大市场及品牌损失!
　　在企业面对的全方位激烈竞争中，质量竞争一直扮演着极其重要的角色。质量不是仅靠质量一个部门来保证的，需要从设计研发、物料采购、厂商管理、生产过程管理、人事管理、产品售后服务等全方位参与来保障。如何开展TQM即全面品质管理，对产品和服务实施有效的管控?如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意?这是每个企业都必须应对的挑战与任务!
　　培训目标
　　本课程将帮助学员熟悉TQM推动过程，使全员具备正确的质量意识并掌握适当的品质管理工具，通过全员参与质量控制的方法，确保企业产品的质量、工作的质量、员工的能力、环境的质量等均得到有效管控，从而提升企业品质竞争力
　　培训大纲
　　前言 当前企业经营环境解读
　　当前企业经营环境的3C特征
　　应对竞争的FFII能力
　　TQM即全面质量管理的必要性
　　第一单元 全面质量管理概述
　　质量的定义与分类
　　与质量相关的术语
　　质量管理发展史
　　全面质量管理的含义
　　全面质量管理的特点
　　第二单元 设计与开发质量管理
　　什么是设计开发质量
　　设计与开发质量管理的意义
　　设计与开发过程主要质量控制点及控制方法
　　设计质量管理常用工具介绍
　　--QFD质量功能展开
　　--DOE/ 田口试验设计
　　--DFMEA失效模式与效应分析
　　--TRIZ创造性问题解决理论
　　--DFX面向全过程的设计
　　练习：DFMEA & DFX
　　第三单元 供应链质量管理
　　供应链质量管理的重要意义
　　供应链质量管理流程介绍
　　供应链管理工作中主要质量控制点及控制方法
　　供应商质量管理控制点及控制方法
　　--潜在供应商开发
　　--合格供应商资格审查评估
　　--供应商的辅导稽查
　　--供应商绩效考评
　　--供应商关系管理
　　练习：8D
　　第四单元 制造过程质量管理
　　过程和过程方法
　　影响过程质量的六要素
　　制造过程中主要质量管控点及控制方法
　　制造过程质量管理“三不”、“三现”原则
　　过程质量管理常用工具介绍
　　--QC新旧七大手法
　　--PFMEA失效模式与效应分析
　　-- CP或PMP制程控制计划
　　--Cpk/Ppk/Sigma水准等过程能力指标
　　--MSA即量测系统分析
　　练习：Cpk & CP
　　第五单元客户服务质量管理
　　客户服务质量管理的重要意义
　　客户服务主要质量控制点及控制方法
　　--窗口、语言、速度、方法、效果
　　RMA管理
　　客户满意度调查与改进
　　第六单元 全面质量管理之人事管理
　　人事工作质量管理的重要意义
　　人事管理工作中主要质量控制点和控制方法
　　-- 岗位T矩阵分析
　　--人事招聘
　　--员工培训及考核
　　--员工激励制度(评优/晋升晋级/绩效激励等)
　　第七单元 全面质量管理的持续改善活动及方法
　　常见持续改善活动介绍
　　QCC活动简介
　　QCC活动推行步骤
　　优秀QCC案例分享
　　六西格玛改善活动简介
　　六西格玛推行步骤
　　DMAIC法介绍
　　优秀六西格玛案例分享
　　提案改善活动简介
　　提案改善常见推行步骤
　　优秀提案改善分享
　　第八单元 结束篇
　　TQM全面质量管理与ISO9000
　　TQM全面质量管理与PDCA
　　TQM全面质量管理推行方法
　　课程总结与回顾
　　讲师介绍
　　左林
　　(高端老师/咨询师)--质量管理 品质管理老师
　　精通质量全盘管理　精通质量系列课题　解决质量核心问题
　　教育经历
　　左林老师，77年出生于湖北襄阳，39岁，常住深圳，湖北大学毕业，应用电子专业，高级工程师，六西格玛黑带大师，国家质量体系审核员。
　　授课风格
　　17年企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让左林老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性强，被学员们誉为“所见过的最实在、最切合实际的培训师”。
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联系方式：
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培训方式：企业内训2天
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绩效管理技巧
有人说 ：绩效管理难，难于上青天。而从中国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用。绩效管理的中国之路并不平坦，企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应中国国情，是否真的能为企业带来真正的绩效提升。
     绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。如果不能处理好这些基础问题，企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是“难于上青天”。
一问：绩效管理是做什么用的？
在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢?
在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
二问：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗？
绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
三问：企业流程是否已经真正优化并发挥作用？
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
也就是说，流程优化帮助企业提高双效——效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。
四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？
与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。
在许多企业里(特别是管理较为薄弱的民营企业)，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。
明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是 ：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意 ;一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
五问：谁该对绩效管理的失败负责？
绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，而其他管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。
因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答 ：作为高层管理
者你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持?作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
六问：企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。
必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
七问：绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？
当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。
八问：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？
绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵 ：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用 ;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。
九问：持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？
绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。
正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。
十问：企业是否建立了高效的“绩效文化”？
一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多，这在《绩效 . 剑》中有更多相关内容的论述。没有沟通，没有绩效。
在饮誉北美的绩效管理专家罗伯 特 . 巴克沃(R.Bacal)看来，绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
事实上，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了 ：绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
也即是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程 ：
绩效理念沟通
绩效目标沟通
绩效过程沟通
绩效结果沟通
而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。