大众：一个王朝的新生

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大宇  《销售与市场》  战略版
20 06年3月8日，一汽－大众“提速行动”记者见面会在北京召开，大众中国副总，一汽－大众商务副总、一汽－大众销售有限责任公司总经理苏伟铭在会上宣布，2006年一汽－大众在区域层面实施集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元（SBU）的营销变革方案，推出具有市场竞争力的新款车“速腾”，并将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价（全国统一）体制。此举立即在汽车行业引起巨大的震动，人们不禁重新审识，大众这个昔日的汽车巨人在中国市场被通用赶超、面临亏损之后，采取什么样的“大动作”。
其实，大众真正的威胁还不是当下的亏损，对大众在中国的两家企业——上海－大众和一汽－大众来说，如果继续沿袭以往对市场变化总是慢半拍的做法才是致命的。显然，大众已觉醒，开始了大刀阔斧的变革。继去年上海－大众的“飓风行动”后，一汽－大众在变革的车道上也开始提速：整顿网络、收回定价权、给区域经理从未有过的权力。
“Base zero（一切从零开始），丢弃20年的积累，一切从零开始。”当前，大众正在进行其有史以来最大的一场营销手术，借助对营销模式和营销思路全方位的转换，试图力挽在华节节败退的市场局面，全面提升大众的营销体系和竞争能力。
变革对大众而言，既是主动出击，也是背水一战。
二十余年的霸主，南柯一梦
2005年是跨国汽车公司在中国市场的转折之年、调整之年，市场本身在变化，竞争格局也在变化。
在这一年里，大众提高了全球的销量，但在中国市场却出现了首度全年亏损。作为第一家中国汽车合资企业，大众曾包揽国产轿车销量冠军近20年，但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、17.3%的市场份额将冠军宝座让出，而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一两家出现负增长的企业。大众汽车从巅峰滑落。
人们可以想象，当大众将坐了20年的全国汽车销量头把交椅让给美国通用时，时任大众汽车集团中国总裁雷斯能的内心是怎样的酸楚与不甘。罗兰贝格早在三年前曾经预测说，大众汽车会在2008年左右失去中国市场的领先地位。这份预测准确地预见了大众汽车的衰落，但没有想到时间提前了三年。
站在这个转折点上，大众历史还是非常值得令人怀旧的。早在上个世纪80年代，大众就以先驱者的姿态进入中国汽车市场，同时赢得了丰厚的回报和中国消费者的感情。应该说，大众20多年来对中国市场的投资是非常有眼光的，大众在华的两家合资公司不但是成功企业的典范，而且对带动中国轿车工业的现代化发展、拉动中国轿车消费做出了突出的贡献。
多年来，大众在中国轿车市场的份额高达50%，再加上那是一个高利润的“黄金时代”，大众在华的业绩自然令人分外眼红，然而进入新世纪，被快速增长掩盖的内部危机一一暴露出来。在国际上对抗对手挑战的能力疲软，在中国市场占有率从90％下滑到17.3％，今天的大众走到一个生死攸关的十字路口。
曾经在中国市场上独步天下的大众在华已经全面失守，从遥遥领先到痛失宝座，从大肆掘金到亏损，短短两年，中国车市竞争之激烈，颠覆了大众20年苦心经营的格局。通用赶上来了，本田、现代正迅速逼近，而丰田、日产、福特更是加紧发力，形势的逆转使大众必须重新审视自己的中国战略。
汽车行业的先行者，积重累累
20年前，德国大众进入中国市场表现出了先驱者的勇气和睿智，而且大众公司在中国的两个合作伙伴都很有实力，一个是中国最大的汽车制造厂——一汽，另一个是中国最大的轿车生产基地——上汽。进入中国后，大众表现出了清晰的战略。1984年与上汽合资时，大众刚进入中国，人生地不熟，根本没有能力在制造与销售两大领域齐头并进，何况还有中国政府壁垒的限制。大众选择了专心制造，解决生产环节的大量问题，把市场的重任与风险留给了中方合作者。
1991年，大众与一汽合资，生产中高级公务用车。当时国内市场公务用车极度饥渴，供不应求，政府又急于引进先进技术“挡住进口”。大众抓住机会，凭借一汽在国内的实力，引入奥迪车型。奥迪占据了中国公务车市场90%以上的份额，几乎成为中国公务车的代名词。两家合资公司的成立使大众公司在中国“三大三小”轿车项目中占据了“两大”——上汽、一汽，从而在一段时间内堵住了其他国际汽车巨头挤占中国市场的机会，形成了对中国轿车市场的垄断。
1.对中国市场的决策，大众抢占了更多的话语权
大众话语权的争夺在中国市场表现十分突出，尽管中外股东双方乃至合资企业内部的中外管理人员之间的矛盾不可避免，大众在一汽对技术研发仍采取了严格的控制策略。一汽对所有大众产品没有更改权，所有国产化过程中遇到的问题都得经过大众方面的批准。实际上，在关于是否坚持大众的全球质量标准的问题上，从建厂到现在，争论从来就没有停止过。
正是基于抬高自身话语权的考虑，一汽2002年又选择了与丰田公司合作，这对德国大众来说，无异于一个大的打击。尽管上汽和一汽在没有迎娶他人时，南北大众内部经常出现公司的战略定位、营销方式、车型的选择等问题的“磕碰”，德国大众似乎还能容忍下去，但当通用和丰田出现后，它骨子里开始透着凉风。
2.大众是唯一沿袭了计划体制思维的跨国公司
由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也基本沿袭老国有企业的方式。
在向市场经济过渡时，大众仍旧抱定祖宗的规矩不放，无论引入哪一款新车或是合资企业欲改款某一车型都要投入数亿资金进行各种认证，前期成本巨大。这其中有大众比别人更一丝不苟的成分，而更多的则是反应迟钝、官僚气息严重和大众在华合资体系的效率低下带来的巨大成本。在各个跨国公司纷纷成立中国总部并且给予相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。近年，中国汽车市场竞争格局发生了很大变化，通用、丰田等世界汽车工业巨头陆续进入中国，新车倍增，价格日低，而大众汽车对急剧变化的市场反应迟缓，新车型推出的速度慢，价格政策保守僵硬。
大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一契机，桑塔纳获得了几乎空前绝后的成功，但同时也令大众产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉又导致了大众近年来在市场策略上的进退失据。
3.“一女嫁二夫”造成品牌内讧
“一女嫁二夫”给德国大众在拓展中国汽车市场上带来麻烦。两个公司谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此上海－大众和一汽－大众在宣传上着力宣传其子品牌，如桑塔纳－捷达，宝来－帕萨特，高尔伏－波罗，途安－开迪，多个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战，这不仅增加了宣传费用，又造成不该有的内部竞争。
表面上，南北大众各自生产自己的品牌，但品牌内讧仍然是大众心中挥之不去的隐痛。
由于大众采取错位布局的战略，分别给予一汽－大众和上海－大众不同的车型。因此，处于竞争状态下的南北大众在拓展业务的时候，自然而然地优先选择了着重宣传各自的产品，而并非德国大众的品牌。直至今日，在内陆一些地区，“桑塔纳”的品牌效益仍然远高于大众“W”品牌。
仰赖早期中国汽车市场寥寥可数的可选择车型，尽管桑塔纳与捷达互为对手，桑、捷之战反而带给了大众中国市场半壁江山的绝好成绩。不过，当众多汽车巨头尾随大众来到中国后，中国汽车升温并且“井喷”了，而大众汽车车型冲突与品牌矛盾也日益明显地暴露出来。
温水煮青蛙，形成四大迷局
古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，而火刚性也。水至柔却潜藏杀机，大众在中国长时间的领先，反而使它在市场竞争转向激烈的时候趋于保守，整体战略和市场趋势缺乏攻击性，陷入了“温水煮青蛙”的困局。
1.缺乏进取心，市场反应十分迟钝
多年的领先使大众显得缺乏进取心，市场反应十分迟钝，在竞争对手咄咄逼人的攻势下，还一味坐谈绝不降价，非常不合时宜。
在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，反而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。
2.渠道网络互不兼容
论营销网络，20年来苦心经营的南北大众加大众进口车网络可谓是根深蒂固，大众是第一家销售服务网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽－大众412家，上海－大众546家，奥迪52家。但大众不能创造一个一体化的全国性分销网络，是它的资本博弈失策之一。
上海－大众和一汽－大众分别建有独立的专卖店和维修点网络，同一品牌下的大众产品却在不同渠道销售，而且互不兼容。一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，这样做的代价无疑是高昂的。目前，中国的销售成本是世界上最高的，投资一家符合国际标准的4S品牌店，动辄投资要在1000万元以上。当上海－大众、一汽－大众投入巨资来维系各自的网络运营时，显而易见，一手牵两家的大众还必须掏两份钱。对于大众而言付出更多的是成本，而不是两张网产生的协同效应。
南北大众庞大的销售网络，其中有相当大一部分是在计划经济色彩浓重时代的产物，品质比不上竞争对手新发展的经销商。在“卖车比造车更重要”的今天，营销策略、销售网络、售后服务将决定企业最终的市场表现。谁拥有更好的经销商，谁就能有更好的市场销量，始终坚持“产品至上”的大众在经销商上再输一招。
3.中低档汽车的品牌形象
到目前为止，大众和通用都拥有7个以上的品牌，60种以上的车型。上海－大众自己的员工都承认，做得没有上海通用好。因为在华生产了20年，大众也没有形成像上海通用别克那样响当当的品牌。
有人认为，大众最大的失误在于其最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一巨大优势，该车型获得了几乎是空前绝后的成功，但同时也令大众忽视了该产品本身的隐患。这对于致力塑造更高品牌形象的大众来说，是一个尴尬的现象，毕竟这名老将的超龄服役，降低了公众对其品牌形象的评价。相比其他竞争对手，大众无非就是利用桑塔纳多赚了一笔钱，没有对其未来长远的品牌战略提供更大的价值。
由于桑塔纳的成功，让大众公司没有充分利用早期进入的巨大优势为未来战略打下坚实基础，反倒留下了很大的累赘——长期以来桑塔纳成为大众公司的代名词，大众公司不得不付出更多的成本改变其只能生产中低档汽车的品牌形象。
4.采用进口零部件大大增加了成本
表面上看大众是用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果：无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。
在关键零部件本土化进程中，大众缺乏长远考虑，大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系。
大众始终未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲——据称，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患。最直接的例子是：由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。如果大众利用领先竞争对手10年的时间在华建立零部件配套体系，那时竞争对手再进入中国时将面临怎样高的门槛和竞争压力？可惜这一先发优势竞被大众白白给浪费掉。
居高不下的成本使价格缺乏竞争力，规模优势未能转化为成本优势，这一点大众已经吃到了苦头。在2004年上海－大众与上海通用争夺销量第一的宝座时，上海－大众内部人士叫苦说，论降价，上海－大众根本降不过上海通用。上海－大众单车利润已经很薄，而上海通用每辆车则还有几万元的赢利空间。
治重症用猛药 一汽先飞
严峻的现实再容不得这位昔日霸主有片刻闲暇重温往日的辉煌，痛定思痛后大众再度出击，甩出一张张令人精神振奋的好牌，意在全面振兴中国业务，并摆出三年内收复失地的决心。
1.决策本土化的转变
德国大众终于意识到了本地决策权的重要性。20多年来，德国大众第一次真正把中国事务的许多权力放在了中国本土。2005年1月27日，该公司中国中心成立。大众负责中国事务的集团副总裁魏智博说，“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心。”可喜的是，2005年大众中国的决策管理层中出现了三张黄皮肤的面孔。他们分别是，由前罗兰贝格中国“汽车行业中心”咨询业务创始人许健主管战略与集团发展，原北京吉普汽车有限公司销售市场部的总经理苏伟铭主管销售与市场，前北京现代常务副总经理郭谦则任生产优化技术部总监一职。
更令人欣喜的是，在产品的开发方面德国人似乎终于不那么古板了，开始放下架子与中方合作伙伴有了合作。据了解，大众方面正在与一汽方面进行合作，准备在一汽－大众推出新车，使用新的合资品牌。新车将体现合资双方的智慧，不再是完全由德国人掌握话语权。
2. 削减成本成为大众全球的首要任务
如前所述，大众合资厂面临的成本压力始于零配件供应价格的居高不下。这样，如何在保证供应商利益和降低零配件价格两方面平衡，实在分外关键。
目前大众已经开始大力开展本土化，目的当然是降低成本。据悉，一汽－大众计划2005年削减成本30亿元。为达此目标，一汽－大众将在国内外包更多零部件。 继大众一汽发动机厂在华奠基后，大众近期又启动了另一降低成本、加快国产化的战略——建立中国中心实验室。该实验室的投入使用，使许多迄今为止需要在德国总部完成的材料检验工作移至北京进行，从而大大简化并加快了大众采用国产材料生产的零部件的认证流程。
在大众的中国战略中，南北大众的相互独立运行一直是其成本居高不下的症结所在。作为国有企业的一汽－大众和上海－大众，其管理费用之高也让人咋舌。大众中国的难题是，不能直接插手一汽－大众和上海－大众的管理。因此，能否真正降低成本将是未来大众中国市场保卫战的关键。很显然，为了适应快速变化的中国市场，大众正加大决策、组织等方面的本土化力度。虽然与一开始就致力于本土化的通用汽车相比，大众的这个转变似乎有点晚了，但不是晚到不可收拾的地步，大众毕竟是一位刚刚卸下王冠的霸主。
3.调整营销思路，创新战略业务单元
近年大众系在中国盛极而衰，不以客户为中心的营销体系正是病根所在。为提升其市场份额，塑造明晰的品牌形象，大众开始对其营销系统进行变革。
熟悉一汽－大众的人都知道，九个大区的设置实行了相当长一段时间。随着市场的变化，一些区域出现人浮于事的情况，而另一些区域则人手不够。针对此种情况，今年3月，一汽－大众对区域和区域经理的职责进行了重新的细分。在长春总部，苏伟铭招徕四位新将，分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四方面业务。延续多年的九大销售区域营销模式被彻底取消，取而代之的是集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身战略业务单元(SBU)概念，将全国划分为五大单元，大批业务骨干被分派到销售一线。一场大刀阔斧的自我革命正自上而下席卷一汽-大众销售公司。
在美国拿过两个硕士学位的苏伟铭不是学院书生，他精通中国市场，很懂得人情世故。几年前，他因解决过一个类似的烫手山芋而在业内声名雀起。2001年，刚刚出任戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁的苏伟铭被“下放”到合资公司北京吉普汽车有限公司担纲销售市场部总经理。当时这家1984年建立的第一家中外合资汽车企业年销量仅1万多辆，陷入前所未有的困境。两年后北京吉普结束了5年多的亏损记录转而盈利。苏伟铭主导的对销售网络的整合被认为是转折关键。他将销售与售后服务合并管理，引入联合品牌3S店网络理念，改变了价格混乱、销售乏力的问题。
进入一汽－大众，集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元(SBU)概念是他引入的新理念之一，也是一汽－大众营销变革能否成功的关键所在。根据设计，五大战略业务单元SBU均下设若干小单元，每三人一组，分别主抓销售、售后和零配件，对应参与区域8～10家经销商的日常管理。同时他们还有自主策划区域活动的权力和相应费用。“SBU就好像成年人，你21岁，现在能够独立了，我就给你们一笔钱，你们就出去闯一闯。”在公司内部会议上，苏伟铭这样向同事解释这个新方案。春节刚过，他们赶回长春总部开会。与往年不同的是，会议通知要求每个人随身带上所有能带的固定资产以及不能携带的固定资产清单。因为开完会所有人都无须返回曾经熟悉的地方，直接去新的工作岗位报到。身兼大众汽车中国公司副总裁、一汽－大众公司副总经理、一汽－大众销售总经理三重角色，以“快刀手”著称的苏伟铭对一汽－大众大动干戈了。
4.重振昔日雄风，新品降价促改革
伴随这场人事变动浪潮的是降价风暴。3月8日，除了开迪以外，一汽－大众全线车型价格下调。其中最便宜的捷达不足8万元。但最大的变化还是将市场指导价体制调整为终端市场零售价(全国统一)体制。在原有体系下，经销商可以在指导价上浮动。而现在，价格的弹性空间被一汽－大众收回了。换句话说，以前经销商在厂家的指导价下，可以有比较大的价格浮动，现在这种浮动空间基本没有，或者很小，这就意味着终端销售价格变“刚性”了。价格混乱的重要诱因在于人多吃不饱。一汽－大众品牌目前有353家一级经销商。2005年每家经销商平均销量不到600台。如果不是有维修服务的利润来支撑，多数经销商都会入不敷出。“目前经销商最抱怨的就是价格不明朗，或者叫不统一。”苏伟铭的副手、主管区域市场的华明耀并不担心经销商会有不满。
另一个推动变革的利器是新产品。4月9日，一汽－大众本年度最重要的新品“速腾”将上市新闻发布会在上海成功举行。备受瞩目的速腾轿车市场零售价格也终于水落石出：1.8T 售19.78～21.68万元,2.0L售17.38～19.28万元。一汽-大众方面称：速腾轿车自上市之日起将完全按照订单制生产方式，为用户提供多种选装组合，充分满足用户多层次个性化需求。自今年2月25日在全国范围接受预订以来，速腾轿车市场表现优异，截止到4月9日，订单数量已超过9000份，众多已经预订速腾轿车的消费者陆续提取现车。
是否积极支持新的营销模式和价格政策，是经销商能否获得销售代理权的一个因素。353家经销商中有73家还没有获得一汽－大众认可。但苏伟铭否认这是对现有经销商整合的手段，“我觉得用节奏这两个字更适合一点。我们的确想利用速腾的节奏来跟经销商合作，共同改进”。同时，他表示还会用后续新车型进一步带动经销商的激情。
　
对资源系统再整合 大众复兴
中国市场的主导力量正由公、商务车逐步向私人用车过渡，而南、北大众此前的主力车型都是商用车。为了改变其产品线单一的现状，2005年10月大众中国开始重修“出师表”：宣布了新一轮发展战略：加快新品开发，加大市场开拓力度，在未来4年内，大众要把10至12个全新车型投放到中国市场，作为大众在中国复兴的撒手锏。
为了使南北大众的产品不“自相残杀”，一汽－大众生产的帕萨特B6将不会沿用帕萨特的名字，目前新名字还没确定。更重要的是，在大众最新的产品定位中，一汽－大众和上海－大众的功能已经有了重新定位，即一汽－大众未来将生产时尚型和精英型的车型，而上海－大众的定位是经典型和典雅型的车型。其意思是说，一汽－大众将生产高端车型，上海－大众将生产大众化的车型。
大众在中国的20年，天长日久的浸润使它不可避免地沾染了国有企业的一些弊病，现在，大众正在回归，从沾染的计划经济观念向原有的市场经济观念回归，从温和保守向积极主动回归，从强大到强盛的回归。