项目运营过程中的人力指导

tx

前言
　　
　　基本上，所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能，然后在实践的过程中，不断的进步和丰富，最后凭借多年积累的经验，有的人技术转向管理，有的人管理转向技术，有的人从打工一族成为老板，有的人从老板变成打工仔。
　　
　　通常，体制较好的公司，都会有比较健全的人力资源计划，有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了，在一个项目里，也应该计划我们的人力计划。
　　
　　案例
　　在以强矩阵式(即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司，各部门均会有能力不同层次的员工，解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目，但包含软件、硬件开发和系统运营维护。
　　
　　该公司属于电子类制中小型造企业，设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门，由于历史原因，该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成，所以压力较大，人员流动非常大，因此效果非常不好。
　　
　　由于体制的原因，在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部，有协作上出现脱节问题。研发部不直接和客户联系，而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析，由研发部负责软硬件开发，由工厂生产，客服部负责该系统软硬件的实施。
　　本文转自项目管理者联盟
　　所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节，在产品研发上跟不上时代发展的动向，许多细节，并影响工程质量的设计并不完善，工程部按设计进行项目实施，该部的项目经理如何面对这样体制的公司，如何面对客户，如何提高项目团队成员的协作效果，如何高质高效的完成项目?
　　
　　项目经理如何组织项目团队和实施?
　　
　　一、分析好该公司现有的人力结构和资源情况。
　　
　　经过分析，该公司属于该行业中下游企业，人力成本较大，产品研究及产品稳定性不好，工程类实施缺少经验，项目成员之间缺乏有效的指导与协作，尤其是客服部人员流动较大，可执行力不够强，需要加强考虑。
　　
　　1)列出问题所在
　　
　　A、前期分析可指派的人较少，对于小项目，公司上层不够注视；
　　B、产品稳定性不好，可能需要更换的产品较多，需要更多的调试时间；
　　C、负责实施的人员(客服部)解决问题和执行力有待加强，需要加强新手指导，或需要更多的时间；
　　D、该公司还缺乏工程观念，实行工程类管理方式有点困难，且各部门大多无法找得到工程经验较足的人员，缺乏指导，需要项目经理更加细化到每个角落，以弥补缺少经验造成问题考虑的不周全；
　　E、需要加强沟通；
2)项目经理的做法
　　A、得到公司上层的支持，得到一定的权限；
　　B、组织营销、研发部人员和客户约谈，做好需求分析；
　　C、出具需求分析报告，由客户确认，召集客服部、研发部进行工作结构分解，了解公司研发能力和实施能力，并据此编制工程进度计划和项目组织计划；
　　D、着重考虑产品的不稳定性和项目执行力，在进度计划和项目组织里，应该预留更多的时间应对产品更换、调试和实施。在进度计划表里标识里程碑，亲自参与产品调试的各个环节，协调人员尽量对产品测试进行系统全面的检验，以期产品性能更加稳定。根据测试结果，结合工程，召集研发、客服、营销部进行初步结果确认。更新项目进度计划和项目组织计划；
　　E、组织生产实施，在这个过程中，留意生产过程中产生的问题，需要立即解决问题。
　　F、产品生产完成后或进行中，进行系统的预演，确保实施前能够尽量发现所有的问题；
　　G、召集研发、客服进行实施前的工作分解，要求客服部较有经验的员工对新员工进行该项目的指导，进行实施前的动员；
　　H、跟踪实施过程，进行强有力的指导；
　　G、组织客户对成果进行验收；
　　J、竣工；
　　
　　二、出现的问题并考虑规避的办法
　　
　　在整个过程中，项目经理面对的经常是工作上的推委，事情找不到明确的自然人来负责，这一方面是由于各部门经理对该小型项目的不重视，部门内部对人员和新手的管理和指导也不完善。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　一方面产品的不稳定在项目中又一次得到验证，稳定性极差，不过事后处理发现是由于实施人员错误操作引起的，所以原来的G项并没有达到效果，或者说没有到位。

　　分析得出，大部分是由于体制的问题，在项目进行过程中，一些员工缺少必要的责任心，也许下一步应该以强有力的硬性规定来解决这些问题，但需要得到公司上层的支持。