如何推行“合理化建议”的有效实施

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如何推行“合理化建议”的有效实施
一个以前的同事联系我，说单位在搞合理化建议的工作开展 ，一下子让我想起前几年自己在做这方面工作时的一些感受，说实在话，建议好提，落实却非常的困难。后来我没事，就给他写了一堆，拿来这里给大家看看。
   合理化建议之——成立成本（制造成本）控制小组

目的：让全员了解成本概念，认识在制程中成本的关键影响因素，和如果控制成本
适应范围：公司内部所有单位
责任单位：财务、技术部门
辅助单位：采购、生产、品质、管理等相关部门
实施单位：生产部门主导，其他部门协助
核心：成立成本控制小组（由总经理单位成本小组组长，财务总监单位成本小组副组长，涉及单位的主管为副组长）
定义：
成本：提供给产品实现所需要的一切资源
成本的分类：销售成本、管理成本、人事成本、财务成本、模具成本、制造成本、设施/设备成本、水电成本
浪费：任何对产品实现不产生价值的活动
改善：在原有基础上对事物的固有特性进行改变，利用极少的资源取得较大的成果，实现利益最大化
IE：工业工程（Industrial Engineering），通过设计、改善和设置一套人员、材料、设备有机结合最佳系统所有需要的技术，在对结果进行确定或预测时，他不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用数学、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法
职责：
     一、组长
1、        组长负责建立成本控制小组，任命组员；
2、        组长负责设定成本控制目标，并公布；
3、        组长负责重要信息和精神宣导；
     二、副组长
4、        副组长负责监督控制过程的实际操作；
5、        副组长负责收集数据核算的审核；
6、        副组长负责指导成本技术的改进和实施；
7、        副组长负责成本目标的具体实施和分解；
8、        副组长负责目标实现的现场考核；
       三、生产单位副组长
9、        生产负责人负责制定成本控制的计划进度表；
10、        生产负责人负责成本控制的具体落实实施；
11、        生产负责人负责成本控制的目标量化管理；
12、        生产负责人负责对员工的意识教育培训；
13、        生产负责人负责对成本控制过程的改进和建议收集；
14、        生产负责人负责对控制过程的记录；
      四、组员
15、        技术工艺人员负责对现场的数据采集和分析；
16、        技术工艺人员负责对现场的工艺路线和设备进行改善；
17、        技术工艺人员负责对现场的规范作业提供便准；
18、        品质负责人负责对运作体系的完善和监督；
19、        品质负责人负责对成本控制的质量标准制定合理的复合国际、国家、客户和规       范要求的质量要求 ；
20、        品质负责人负责对具体实施过程中标准的监督落实；
21、        品质负责人负责对产品阶段性品质分析，提供给财务和技术加以分析改进；
22、        采购负责人负责在保证品质的情况下，执行“低卖高买”的原则；
23、        采购负责人负责对成本的核算提供依据；
24、        采购负责人负责协助品质部门和技术部门对产品提出的要求进行督促改进；
25、        
具体实施：
       1、        建立成本控制小组，由公司最高层来指导工作，以决定其贯彻目标时的彻底性和可执行度；
       2、        小组成员一般为6-8人，可兼职，其中组长一人有总经理担任，副组长两人，分别由财务总监和生产负责人担任，组员3-5人，包括技术人员，统计人员和品质人员；
       3、        设定明确的职责以指引工作的有序开展，将职责明确合理的分配；
       4、        制定合理的目标，依据数据统计分析，总结过去的经验，将目标值合理设定，一般设定在“下降20-30%”的范围内；
       5、        确定浪费的类型和源头，制定相应的措施以制止或减少其可能发生；
       6、        有品质管理人员收集所有的制程不良和浪费数据，提供给工艺人员；
       7、        由工艺技术员对浪费的源头和类型进行细致分析，制定改善方法；
       8、        生产单位制定改善计划目标，落实步骤地实施，和进度的把握；
       9、        现场会制度建立，切实把关计划的可实施性和工艺改进的合理可靠性；
具体分析：
     对造成制造成本上升的因素总结分析，对产生成本的原因——浪费进行归类，将浪费的类型分成以下几类：
     一，生产过剩：生产出没有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致出储存于输送等成本的浪费。
这种现象在我们的生产过程中除总装以外都存在，注塑，马达，涂装，仓库每一个环节都存在着严重的过剩问题。因为人们思想意识的定向，不愿意也不知道改变这个现状会带来什么样的后果，所以所有的人都认为现在的做法都是很合理的。外协零件的采购是最有可能实现少库存或者是零库存的，那么为什么还会有这么多的零件堆放在仓库中呢，这个和我们的作业习惯是非常相关的。

减少生产的库存是必须要进行的，我们目前出现这样的情况，一般会遇到这样的解释：
1）、如果不生产我们又要放假了；
2）、这个模具不好做，我们得生产点库存;
3）、这个零件很小，多做一点没有什么关系，不占用场地；
4）、下一个模具还没有修好，等修好了再换模具，这个产品先做着，怎不能让员工等着；
5）、这桶材料还没有用完，等用完了再换，否则换料很麻烦；
6）、这个产品的不良率很高，应该准备点库存，否则到时又来不及；
7）、业务部的意向订单很多，先做点起来，否则来不及；
8）、我们的行业比较特殊，一定要生产库存；
9）、总不能每个订单生产的数量都和要求的一样吧，那样到少几个不是太麻烦；
总体上来讲，这些理由没有一个可以站住脚的，出现这样问题的根源就是管理人员的素质和意识形态，殊不知，生产过剩给我们带来的浪费是所有浪费中占比最大的，它会导致一系列我们不愿意看到的问题：
1）、太多的库存，占用了我们大量的场地;
2）、仓库的管理压力也增加，必须要在众多的零件中找寻自己想要的零件，并不是件容易的事情；
3）、过多的库存，使生产可以延续，却导致了我们管理人员思想的松懈，认为长线的生产就一定是合格的产品；
4）、有时候，管理人员学会了捕风捉影的习惯，用来给自己找借口；
5）、库存的数量总是越来越多，不会减少，因为没有愿意去翻老底，用旧的零件；
6）、技术工艺的更新，导致大量的零件被禁用，却很少有人愿意去处理，没有人愿意承担责任，哪怕仅仅是去做个判定的责任；
7）、大量的库存导致产品的堆放不合理，在存储过程中使零件的质量发生了变化；
8）、模具疏于维护，生产积极性不高，问题发生的频率很高；
那么如何解决呢？————洗脑
如果一个管理者无法接受别人的思想，即使他非常的优秀，也不是可有的人才，我们需要的是有主见，又能虚心听取别人意见，并且自己又有一定的技术管理能力的人才，当然这样的人是可遇不可求的。
培训的关键作用并不是教导你如何去做，而是希望通过大家聚集的机会，讨论共同的问题，以提高我们的见解和思想觉悟，我们很多的管理者，认为培训是对有知识的人开展的工作，没有知识的人只要有技术就可以了，这个是完全错误的理解，现在需要的人才，是一个复合型的人才，仅仅拥有管理能力，技术能力，业务能力等其中的一项，使绝对做不好工作的。而我们的管理者中不乏一些倚老卖老的人，他们的心态很复杂，以便嚷嚷着“不干了”，一边又觉得自己很“了不得”，这样给他的上司一个很模糊的信号，而作为更高层的管理者，必须具备洞察问题的能力，对时事的分析，果断地决定，人才的选用事制度完善的基础。
第一步必须从人入手，教育培训的力度增加，主攻方向为意识形态的转变，居安思危的工作心态必须升华到居危思变得境界；
第二步必须优化生产系统，增加技术力量对生产的支持，模具，工艺，设备必须做到及时更新，准确改进；
第三步从品质进入，加强过程控制，杜绝由部分管理者因为品质担忧而盲目的生产库存，造成过剩；
第四部从现状的仓库管理入手，停止可以停止的物料生产，将库存产品进行统一的调整和充分的利用，将库存量降低到可以连续生产的水平线为止；
第五步制定必要的库存水平，并用文件的形式发放，形成统一的规定。


     二、在现场等候的时间：员工时时在一旁看管自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。
在我们的现场最常看到的就是工人没有事做而去做其他事情，从现场走一圈，你一定会发现这些现象：
1）、有人在非休息时间去打水喝；
2）、有员工在玩它的手机；
3）、有人在整理自己的衣服;
4）、有人在对着镜子补妆；
5）、有人正在打盹；
6）、还有在聊天的；
7）、还有很多工作位是空的，人不知道去向；
8）、有人在观察自己的设备，束手无策；
9）、还有人对自己所生产的产品的品质无法判定，不知道该不该生产；
10）、还有人在发呆，因为物料没有及时供应，干等着；
这种现场等待的浪费，是给我们造成成本增加的非常严重的问题，因为等待的持续发生，我们的生产效率总是提高不到一个我们期望的水平，而因为效率的低下，我们多付出了本该极少的投入的几倍甚至几十倍的成本，因为效率低下，我们浪费我们的电力，设备，管理等相关的成本支出。没有严格意义上的“0”等待， 却可以发现太多的等待，需要我们作的就是充分利用IE的强大功能，完善流程，对工艺过程的设计、控制做出尽可能详尽的分析，提供给作业者必须的帮助，使生产均衡化，使问题不断地浮现，并将浮现的问题尽可能的及时地解决。
因为等待，我们每天实际投入生产时间减少了15—30%，多么可观的浪费。
当我们看到现场的混乱秩序的第一反应就是：“出了问题了”，而不是想着，怎么离开这个鬼地方，否则等会又有事情麻烦了。寻找问题的根源，分析问题，解决问题，是每一个现场管理者的义务和能力的体现

    三、不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库和在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。
在厂区宽宽的马路上，我们经常可以看到飞奔的车辆，不是汽车，而是手拉车，不完全统计，整个部门的手拉车数量应该有35部之多，他们的作用就是将物料来回的运输，而实际上在所有的运输过程中，都不能产生价值，也就是说，我们不要尽可能的将运输的次数减少，路线缩短，这样不仅仅可以节约我们硬件设备的投入，也相应的减少了人员的投入，基本的投入，合理的工艺路线在这里又起到了重大的作用，在新工厂工艺布置时提出的没有执行的要求，现在被充分的体现，生产线用悬挂链设计，仓库的位置等等，现在觉得非常的吻合当初的设计要求。
而改革的方式异常的简单，适当的减少库存，提升产品品质，合理的计划安排就完全可以实现，简单得难以实现。

     四、过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件，因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
产品的品质是我们目前最重大的问题，因为生产工艺的无效控制，生产出的大量在制品，半成品，需要我们进行处理，通常情况下我们可以在现场看到这样的情形：
1）、一大群人在拼命的修产品；
2）、生产线上在一些工作位上也有人在修剪产品；
3）、大批的工人在返工成品；
4）、很多人在加班包装；
5）、有人用砂轮机磨零件；
6）、员工对产品的防护没有注意，很多零件划伤；
导致这些问题产生的原因只是因为我们管理者的意识问题，我们总认为产品到用的时候再修同样有效，他们来不及还有下一道工序把关，殊不知，在下一道根本就没有人关心这个问题，他们还认为这点小问题不足挂齿，客户不会提出这么苛刻的要求，往往因为我们认为的小问题，到最终成立批量问题时，就没有办法来说服客户接受了。
解决方法，“重奖重罚”，虽然我们提倡“无处罚管理”，但在特定环境中，我们不得已而为之，在全员都能认识到问题的后果和严重性时，才能大幅度真正的提升品质。   

计划目标
针对以上分析，制定以下计划目标：
    一、制造成本下降20%，具体为：装配——       注塑——      涂装——     马达——     仓库——   
    二、人事比例 下调为1：8   具体为：装配——       注塑——      涂装——     马达——      
    三、成品一次合格率96%
   四、设备稼动率（=设备制造良品时间/设备运行时间*100%  ）为90%

wangzhixiang

关键的因素是看企业的文化

renlaifeng

要看公司的执行力的如何