共线生产：客户需求与传统制造矛盾的唯一解决之道

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随着汽车工业的百年发展，大规模制造的生产方式逐渐暴露出自身的弊端，最为突出的就是不能满足用户日益高涨的个性需求。

  

1908年福特公司T型车诞生，标志着汽车制造业摆脱小打小闹的束缚，进入了一个新的时代――大规模制造。在那时，人们唯一的要求仅仅是得到一种足以代步的工具，除了价格，车型、内饰、配置等各个方面都不是主要的考量因素，所以这种从屠宰场学来的生产方式正好满足了这种最初步的要求与愿望。随着汽车工业的百年发展，这种大规模的生产方式逐渐暴露出自身的弊端，最为突出的就是不能满足用户日益高涨的个性需求。

共线生产概念
“共线生产”又称为“柔性生产线”，简单来说就是可以根据用户的意见，在一条生产线上随时生产多种不同车型。并且除了一些基本的“共性模块”，如发动机、传动系统等汽车主要技术平台不能更改之外，其他的一切都成为“选择性模块”，供客户进行选择，车辆最终满足客户多变的要求。

与单单为一个新产品增加流水线相比，共线生产不仅更能适应客户的各种偏好，而且它为企业带来的巨大的资金节约。目前，共线生产正成为通用汽车、三菱、www.cartech8.com等国外成功汽车制造商所积极倡导和正在实践的制胜法宝，并且为开创完全满足用户需求的“定制时代”打下了坚实的基础。也许就在不久的将来，每个人就都能拥有一辆独一无二的个性化轿车。以下就上海大众汽车二厂总装车间为例，分析实现共线生产的一些基本要素。

应用案例分析
二厂总装车间是上海大众的主力生产车间，生产流水线总长度约1400米。在1994年投入使用时仅生产SANTANA 2000一个车型，而且品种变化少。随着生产的发展和市场的需求变化，生产车型急剧增加，车型批次产量少，变化快。目前在这条生产线上要生产SANTANA 2000、SANTANA B2及变形车、GOL等三大系列近260个选装品种。除了车身、发动机、变速箱、前、后桥五大总成件的不同选装，还有出租车、警务车、双燃料车等专用车同时生产；此外还有制动系统、转向系统、内饰件、外装饰材料与颜色等均可随着市场用户的要求随时调整，属于典型的多品种柔性共线生产体系。为了使传统的生产线焕发出新的生命，既保证生产的顺利进行，又逐步实现共线生产，二厂总装的管理者们在诸多环节和生产管理的关键点，诸如信息传递、现场物流管理、工艺安排等方面进行了持续的、渐进式的变革。

完善的信息管理系统――共线生产的必备条件
由于车型众多，生产线上的信息变化很快，如果没有一个完善的信息管理和传递系统，生产过程中的各个环节和相关部门、人员就不能及时、迅速地了解到生产线上的各种信息，造成由于某个配合部门信息不灵，影响生产。比如物流部门因对现在生产的品种不了解，未及时将所需零件送到流水线上，造成全线停产。因此，二厂总装首先在信息沟通上下功夫，逐步建立起一套完善的信息管理系统（见图1）。



车身由油漆车间刚进入总装车间的第一道工序就是整个系统的第一个信息点――M01，在这一点上由系统第一时间对车身进行定义，并将生产信息向外传递；类似的信息点在整条生产线上还有多个，它们通过计算机系统进行信息传递。车间及相关部门的生产管理人员和配套厂通过计算机在这个系统中及时了解到在线生产情况，不仅是什么车型、什么配置等基本问题，甚至是何时到达某个生产节点都能清楚了解到。通过这样一套完善的计算机信息管理系统，不仅能对共线生产的车型、品种等生产计划进行及时有效的跟踪和控制，还可将信息延伸到配套企业按即时生产的概念安排生产、组织、供货，减少库存量和对流水线场地的占用，使物料输送和管理更先进更及时更有效。

精确的装配工艺安排
在生产线上，各种车型不同，结构也不尽相同，必然带来装配要求的相应的变动。如果仅仅是简单地根据工作内容的变动而增加操作工位的话，企业的生产成本将成为一个沉重的负担，共线生产的最大优势和效果不能体现。因此，在生产工段中合理进行装配工时分析、科学安排装配工序，尽可能使各工位的人员及设备负荷做到均衡是共线生产高效的基础，也是实现共线生产最大价值的根本途径。

在工艺安排方面，二厂总装特别引入定额工时的概念。定额工时的管理是指在确定一个零件基本操作完成时间的基础上，对零件装配的其它环节如工具配用时间、取料时间、行走时间和机器运转时间等进行分析和优化，以减少不必要(不增值)时间浪费，进而提高工作效率形成工时定额标准。以工时定额为基础，结合工艺流程分析、设备能力分析、工具定额等制定各工位的操作工艺，使各工位的负荷与设备负荷能达到均衡。

以GOL投产为例，由于GOL的装配工艺与目前生产线上生产的Santana B2、Santana 2000型并不完全一致，比如仪表板总成与中央电器的装配，在巴西，GOL轿车的中央电器必须在仪表板总成装配完毕以后才能装配，而在中国，桑塔纳系列却是先装中央电器再装配仪表板总成，工艺流程完全倒置，因此每一次GOL装配到这个环节都必须停留将近30分钟，全线停产等待，损失巨大。如果将GOL的中央电器放到其它地方装配，问题虽然得到解决，但相同工作内容的工位重复设置，工时利用率低，而且占用了宝贵的流水线场地，明显与精益生产的原理相悖。经过对工艺的反复研究，最后提出一个方案：在工艺上将中央电器的装配分解在总装配线外由专门的中央电器装配工负责对中央电器进行初步整理装配，再由仪表板总成工位负责完成后半部分中央电器的装配。如此一来，在既不增加人手，又不变动工位的前提下，顺利解决了这个问题。

共线生产时，同一操作工的装配内容应随装配的车型发生变化。为了杜绝操作工仅凭经验装配而容易出现错装、漏装的情况，二厂总装还采用了一些行之有效的工艺控制辅助措施，如车型装配清单就是将每一台待装配车辆根据其车型配置，将各需要选装工位的选装内容采用专门的代码打印成清单，粘贴在车身的明显部位，各工位操作工首先看清车辆装配单上的选装内容之后再选取相应的零部件。还有一种叫装配指导书，它是将各工位的装配内容、装配要求等编制成文件，如果装配内容比较复杂，还会配有专门的装配示意图，上面标注有重要的装配数据、要点，悬挂在该工位附近的生产现场，让操作工能随时翻阅和参照。

新颖的过程质量控制
总装车间流水线长、工作内容多、情况复杂，质量控制不能再沿用以前在生产线终点设置检验点的方法，否则最终检验点将不堪重负；同时，有些故障虽然不大，但因被后道工序的装配内容所覆盖，返工的工作量却非常大。因此，面对如此高节奏的生产流程，二厂总装引入了一种全新的过程质量控制手段――QRK。

根据QRK的原理，整个生产过程被划分成若干个更小的单元，质量问题及时在单元内被发现，如果可能则直接予以排除，不使缺陷累积至过程末而积重难返。缺陷信息直接反馈给操作者，可以直接消除缺陷的产生原因。缺陷信息内容主要包含缺陷产生的时间、地点、频次、内容、原因以及整改措施等。QRK的建立突破了传统的质量人员归属质量保证部门的做法，使生产部门更多地承担起了质量责任。QRK的基本任务是：检验，将目标值与已测量的实际值进行比较；了解，分析并记录在案；整改，监督和纠正整改效果,并记录效果在案。下图为传统的质量控制和QRK质量控制效果对比图。



持续的现场物流改进
共线生产所面临的另一个问题就是大量的物料、工位器具与生产场地占用之间的矛盾，按照现代管理概念，这属于现场物流的问题。现场物流是指伴随工厂内部生产过程的物流活动，即按照工厂生产现场的布局，产品生产的过程和生产工艺流程的要求，实现原材料零配件、半成品、成品在工厂内部供应链之间流转的物流活动。就生产现场而言，工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料，是现场物流布置安排成功与否的最直接衡量标准。一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。车间从定置管理目视化、料架料箱改进、排序供货、台套配送、电子看板管理等5个方面入手进行改进。

定置管理目视化
定置管理目视化是定置管理和目视化管理相结合的产物，是通过“看”来对物流的定置起指导和约束作用，使生产现场的物流信息高度透明化，为所有现场人员的自我控制、参与管理创造条件。因此对物流活动起约束和指导作用的信息都需在现场通过看得见的手段表现出来。定置管理的实施还可以使现场管理者通过以上所反映的信息来发现、制约、规范、生产现场的物流过程，操作工人可以方便地根据零件标识，取用相应零部件而不会出现差错。

定置管理目视化主要由以下几个方面构成：岗位标识、料架标识、零件标识三种。将生产流水线现场按工位安排顺序编号、制成号码牌置于该岗位上方，此为岗位标识。根据料架所处的岗位位置而制定的料架编码，标于该料架醒目位置，此为料架标识。零件标识有三个不同的类别，料箱、料车的零件标识为黄色铁质平板式，置于该物料的上方或邻近的左右侧；料盘所载零件标识为纸质塑封，插于料盘一侧的标识插口内；料盘所载零件在放置料架上的位置零件标识为纸质塑封狭条状，置于料架该物料的位置前后两侧。它们三者的关系为料盘上的标识与料盘内的物料相符且必须放置于料架上所对应的标识位置上。

料架料箱改进
物料根据生产现场的需求进行定置后，又产生了另外一个问题，就是由于零部件的体积、外形、重量各不相同，涉及的供货厂商很多，而且同一零件不同的供货厂对零件的包装形式也各不相同，料箱和料架与场地及定置位置需要之间产生了较大的矛盾，同时以前的固定式统一型的料架也存在诸多其它问题。如叠加后产生变形、场地占用大、利用率低、放置参差不齐、运输中易损坏等，由此带来工料率高、生产成本高、现场环境凌乱无章等不良影响，给现场管理带来了很大的难度。所以，对工位器具的的改造是理顺生产物流，规范生产秩序，降低生产成本一项重要工作。二厂总装在长期的实践中逐步设计制作了层叠可翻式、形状固定式、旋转式等几种不同类型的工位器具，收到很好的效果。在相同的占地面积内，其物料放置、数量增加了一倍以上，物料之间互不相碰，有效地控制非生产性损坏。运输工具可以直接运送到位，降低了劳动强度，提高了劳动生产率，最大限度降低了包装垃圾在工作现场出现的机率。特别值得一提的是旋转式料架的改进，充分发挥了想象力。

排序供货
排序供货就是通过网络连接将总装车间生产现场的生产控制系统与供货方的生产控制系统同步接通，使之能即时获得总装车间生产现场流水线的装车计划，并根据该计划组织相关产品的装配生产，物流运输和供货上线。采用排序供货的主要优点有：有效的降低总装以及配套厂的产品库存；可以理顺总装与配套厂之间物流状态，减少不必要的周转环节；可以避免由于长时间存储而引起的产品质量隐患，便于质量问题的及早发现和解决，促进产品质量的提高；大大减少周转料架的数量，有效提高生产场地的利用率。

台套配送
台套配送是指为节约生产场地，根据现场工艺安排，将某几种原料以同箱配套的方式（如左右配套、前后配套等）送至生产现场以供装车。相比排序供货，台套配送无需系统支持，风险较低，根据工艺安排与现场调整可以有多种多样的配套方式，总装车间就采用了保险带整车台套配送、隔音垫部分台套配送、大灯左右台套配送、车门内把手前后配送等方式。

电子看板管理
为了让现场物流跟上柔性化共线生产的脚步，车间正在建立一整套全新的电子看板管理系统。其具体步骤是：由一名职工在生产现场对零件的使用情况进行巡视，如果达到警戒量，就使用无线扫描枪对零件条形码扫描，整个请求领料过程完成。该信息立刻在仓库内对应的电脑中显示出来，内容有：零件号、中文名称、数量、时间、物料摆放位置等。送料工立刻将物料领出，送到指定的地方，整个领料循环就算完成。采用电子看板系统，使传统看板领料存在的诸多缺陷将随着电子化而消亡，物料运送的及时性与准确性进一步提高，避免送料工无效的主动观察，提高了劳动生产率。同时，还可以对领用的零件进行自动签帐、统计核对，有利于产品成本核算的精确，如果领料的统计结果与生产计划相挂钩的话，还能对批量性的错装、漏装起预警作用，改进质量保证体系，使物料管理更上了一个台阶。

通过一系列的工作，现场物流得到了很大的改善，有效地做到适时供货，保证了物料先进先出避免形成堆积损坏，有效地降低非生产性物耗，质量得到进一步提高，劳动生产率也明显提高。

必然的全员参与
企业中最重要、最核心的要素就是人，没有人员素质的提高，没有职工参与管理意识的提高，没有操作工技能的提高，共线生产就不可能实现，即便是能形成雏形也不会有更大的发展。车间清楚地认识到这一点，因此主要通过对员工的培训和团队精神的培养来积极提高职工的整体素质。

一岗多能操作培训
要想实现柔性化共线生产的先进理念，就必须要对员工进行柔性化培训。二厂总装采用的是“一岗多能”操作培训，即在职工已经熟练掌握本岗位操作的的基础上同时进行其它多个岗位的培训，使其能同时胜任不同岗位。它的最大好处是通过这种柔性化和多方位的培训，能全面提高职工的操作素质，有效保证职工具有适应多种产品共线生产带来的不断变化的能力，可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花，并为所有的员工提供更多的发展计划和机会。车间每年都根据工段的实际情况，为每一位操作工制定详细的多岗位培训计划，使操作工能做到一人多岗、一岗多能，最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下坚实的基础。同时车间还会针对不断增加的新产品的装配工艺、相关知识进行及时培训，让操作工的知识能及时进行更新和完善。

团队精神的培养
总装车间通过多样的团队活动不断激励员工，给员工以充分的参与和创造的空间，其中最重要的是KVP2等持续改进活动。通过这种团队活动，使职工们能主动在生产线上针对生产中存在的最明显的问题进行优化和完善，促进质量的提高和生产成本的不断下降，而且具有更深远意义的是，它能使职工参与问题、分析问题、解决问题的能力和主动性以及团队协作性得到明显的提升。另外，车间还大力提倡员工参与合理化建议工作。在每一个小组的休息点都摆放有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项合理化建议不管采纳与否都会得到物质的奖励，大大激发了职工的热情，及时解决了许多新产品上马时产生的相关问题。目前车间致力提倡的全员参与的理念已经渗透到了质量改进、技术提高、成本下降和管理完善等各个方面，成为实现共线生产的有力保证。